Таким чином, реакція стратегічного управління на зовнішні зміни є двоякою: довгостроковою та поточною одночасно.

Довгострокова реакція служить основою стратегічних планів, поточну – реалізують поза планом у процесі реальної практичної діяльності (тому інколи говорять про стратегічне планування в реальних часових рамках).

Поточна (оперативна) реакція на зовнішні зміни пов’язана з рівнем нестабільності зовнішнього середовища й, отже, застосування організацією в такому випадку певної системи управління. При цьому недостатньо лише знати та усвідомлювати непередбачуваність зовнішнього середовища, важливо вміти оцінити ступінь цієї непередбачуваності. Досить вдало, на наш погляд, при цьому використовувати шкалу нестабільності І. Ансоффа (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Оцінка нестабільності підприємницького середовища.

Нестабільності оточуючого середовища оцінюють наступними етапами:

1. Визначають умови зовнішнього середовища, що можуть стати найнестабільнішими у ближчих 3 – 5 років.

2. Використовуючи шкалу І. Ансоффа, встановлюють для визначених раніше умов рівень їх складності (буденні чи нетипові складні), темпи змін та передбачуваність майбутнього. Пов’язуючи ці характеристики, будують схему очікуваної для підприємства нестабільності.

3. Розділивши схему навпіл вертикальною лінією, визначають середній рівень нестабільності.

Залежно від ступеня нестабільності виділяють такі системи управління:

– управління на основі контролю за виконанням (оцінка 1-2,5);

– управління на основі екстраполяції – довгострокове планування (оцінка 2,5–3,0);

– управління на основі передбачення змін – стратегічне планування (оцінка 3,0–3,5);

– управління на основі гнучких екстрених рішень – ранжування стратегічних завдань, управління за «слабкими сигналами», управління в умовах стратегічних несподіванок (оцінка понад 3,5).

Від того, яким буде визначений рівень нестабільності зовнішнього середовища, залежатиме тип системи управління підприємством. Алгоритм визначення рівня нестабільності та вибору системи управління наведено на рис. 1.5. Варто зауважити, що фірми доволі часто стикаються на практиці з непередбачуваними та неочікуваними ситуаціями, які змушують змінювати свою стратегічну поведінку на ринку, і в такому випадку настає необхідність негайної реакції на ринкові зміни та прийняття для цього гнучких екстрених рішень. Сьогодні теорія пропонує багато методів управління в таких випадках:

1. Метод управління шляхом ранжування стратегічних завдань (пріоритетності завдань). У процесі реалізації довгострокових програм розвитку зовнішнє середовище періодично змінюється, створюючи для підприємства нові умови діяльності. За концепцією стратегічного управління, новостворені ситуації є власне стратегічними завданнями для підприємства. Стратегічне завдання є частиною стратегії фірми, спрямоване на досягнення певної її цілі. Метод управління шляхом ранжування стратегічних завдань полягає у виявленні непередбачених змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах діяльності підприємства і швидкому реагуванні на вплив цих змін.

Даний метод управління передбачає своєчасне прийняття управлінських рішень на основі виявлення змін середовища. Умови раннього виявлення цих змін полягають у наступному:

aна відміну від довгострокового і стратегічного управління, що розглядають стратегічні завдання у масштабі щонайменше річного плану, система управління шляхом ранжування стратегічних завдань працює в реальному часі, тобто протягом року;

a стратегічні завдання виконують безперервно протягом усього року, щомісячно переглядають і коректують ці завдання;

aданий метод буде ефективним лише за умови швидкого адекватного сприйняття змін у зовнішніх тенденціях і реакції на ці зміни;

aуправління на основі даного методу має здійснювати вище керівництво;

aситуаційні завдання класифікують на чотири категорії:

– дуже термінові, що потребують негайного вирішення;

– термінові, які допустимо вирішити протягом планового періоду (місяць, квартал);

– не дуже термінові – потребують вирішення, але не в першочерговому порядку, проте мають бути під пильним наглядом, бо можуть перерости в складні проблеми, змінивши тенденцію свого сенсу;

– нетермінові, розглядає середню ланку управління.

Керівництво має безперервно переглядати перелік даних стратегічних завдань та їх пріоритетність. Для вирішення стратегічних завдань розробляють стратегічна програма – проект, план, бюджет. Метод управління шляхом ранжування стратегічних завдань проілюстровано в Додатку М.

2. Метод стратегічного управління за слабкими сигналами. Дослідження тенденцій зовнішнього середовища супроводжується різним інформаційним забезпеченням чи підтвердженням певних сигналів ринкового середовища. Інколи зміни, котрі насуваються, є настільки очевидними, що підприємство досить легко може їх ідентифікувати, визначити значущість цих змін та вибрати спосіб, як до них швидко адаптуватись. У такому випадку йдеться про управління за «сильними сигналами». Проте доволі часто на практиці підприємство стикається із ситуаціями, які заздалегідь важко було точно розпізнати. Щоби випереджати конкурентів та швидше реагувати на зміни ринкових умов, фірма має вміти відчути зміни, які ще не настали, але вже в стадії зародження. У такому разі будемо говорити про управління за «слабкими сигналами» (натяками). В сучасних умовах наростання нестабільності зовнішнього середовища та інтенсивності конкуренції даний метод управління є дуже актуальним із погляду стратегічного управління підприємством. В основі даного методу – розробка стратегії «слабких рефлексій» фірми у внутрішньому та зовнішньому середовищах. Алгоритм даних стратегій доволі простий: дослідження середовища, що чутливе до невидимих змін, виявлення «слабких сигналів» змін, ідентифікація можливих проблем та їх наслідків, оцінка можливого впливу змін, розроблення альтернативних стратегічних рефлексій і безболісну адаптацію до змін, вибір найдоречнішої стратегії поведінки, визначення попереджувальних заходів та динаміки реагування, діагностика готовності стратегії підприємства до змін.

Насправді підприємство доволі часто опиняється перед вибором: реагувати відразу відчувши слабкий сигнал, реагувати, коли про можливу небезпеку стверджують менеджери середнього рівня чи приймати рішення тоді, коли сигнал починає явно проявлятись, і не реагувати вже неможливо. Доволі часто, на жаль, спостерігається останній сценарій подій. На фірмах часто трапляються ситуації, коли окремі спеціалісти «давно і довго» попереджують про загрозу чи проблему, що от-от станеться, але «завдяки» різним адміністративним фільтрам рішення про реакцію (рефлексію) приймають тільки тоді, коли проблема стає очевидною всім, у т. ч. співробітникам усіх рівнів фірми, споживачам, постачальникам, а головне – конкурентам. І насправді коли рішення прийнято, виявляється, що вже запізно.

3. Метод управління в умовах стратегічних несподіванок. Поряд із перерахованими способами виявлення можливих змін важко заперечити той факт, що є проблеми, які взагалі неможливо побачити чи передбачити. Йдеться про миттєві й зовсім неочікувані зміни оточуючого середовища, які в практиці управління називають стратегічними несподіванками. Вони ставлять перед підприємством абсолютно нові завдання, несумісні з попереднім досвідом, і невміння вжити контрзаходів у таких ситуаціях може призвести як до фінансових збитків, так і до втрати ринкових позицій. Для того, щоби бути готовим до таких несподіваних і непередбачуваних подій, кожне підприємство, що прагне успіху, має заздалегідь розробити систему надзвичайних заходів, що дадуть змогу адаптуватися в разі виникнення стратегічних несподіванок. При цьому важливо дотримуватись певних правил:

1. При настанні стратегічної несподіванки має спрацьовувати спеціальна мережа інформаційного забезпечення, що, фільтруючи інформацію, призначена донести її до всіх підрозділів підприємства.

2. Одночасно необхідно чітко перерозподілити обов’язки керівництва: 1) одні працюють у звичному режимі з метою уникнення збоїв у системі діяльності підприємства;

2) другі – мають зосередитися на підтримці здорового спокійного мікроклімату;

3) треті – повністю займаються вжиттям надзвичайних заходів для подолання негативного впливу ситуації, що склалася.

3. Для розроблення даних заходів створюють кілька оперативних груп: 1) формують кілька оперативних груп стратегічного реагування, а не простого планування;

2) зв’язок між оперативними групами і керівництвом будують за схемою зірки – напряму;

3) керівництво окреслює загальне завдання і формулює стратегію, а оперативні групи її виконують;

4) кожна оперативна група реалізує стратегію на своїй ділянці роботи.

4. Оперативні групи при розробці контрзаходів використовують точні аналітичні методи та творчий нестандартний підхід

5. Взаємозв’язки апробують у некризових умовах, до того ж, стратегічні завдання вирішують реально, так, ніби вони виникли насправді.

Оскільки, як уже було зазначено, невизначеність зовнішнього середовища невпинно зростає, це мотивує підприємства розробляти складні та швидкі системи реагування. Хоча, з іншого боку, відоме цілком практичне судження провідних керівників та теоретично сформульоване твердження багатьох учених протилежного змісту: для того, щоб уникнути підводних каменів зовнішнього середовища, простіше скоротити період довгострокового планування та відмовитися від його складної аналітичної частини на користь інтуїції і досвіду. Зайняти принципову позицію щодо якогось одного твердження доволі складно, бо кожне містить раціональне зерно і заслуговує на увагу. На користь створення складних систем можна навести приклад теореми кібернетики англійського вченого Р. Ешбі. Мовою управління його теорема необхідної різноманітності стверджує: для того, щоб успішно протистояти оточенню, складність і швидкість прийняття рішень в підприємства мають відповідати швидкості й складності оточуючих змін. Фірма не досягне нічого, якщо використовуватиме або дуже складні, або дуже спрощені підходи. В складних ситуаціях доцільні лише складні системи прийняття рішень, і навпаки.

На противагу описаному підходу можна запропонувати поняття обмеженої (стриманої) раціональності, що запропонував лауреат Нобелівської премії Г. Саймон. Вивчаючи принципи управлінської поведінки, він зробив висновок: як окремі люди, так і певні підприємства неспроможні розв’язати проблеми, складність яких перевищує певний критичний рівень (максимальний рівень складності, який під силу персоналові підприємства). Коли цей рівень завищити, управлінці вже не здатні ні зрозуміти, що відбувається навколо, ні провадити раціональну стратегію фірми. Тут не допоможуть ніякі складні системи. У наш час життя підприємства нерідко потрапляють у такі складні ситуації, які набагато перевищують можливості їх керівництва. Тобто, виникає конфлікт між потребою наростаючої складності, яку диктує необхідне розмаїття зовнішнього середовища, та необхідністю простоти, що зумовлена обмеженою раціональністю. Відповідь, найімовірніше, в спрощенні побудови систем управління. Щоправда, це не означає, що складним ситуаціям підійдуть прості рішення. Йдеться про скорочення часового проміжку довгострокового планування, а отже, часових рамок сучасної стратегії. На нашу думку, саме в цьому й полягає компроміс між складним та простим.

Таким чином, зростання невідомості майбутнього потребує від підприємства складних та деталізованих систем стратегічного управління, які одночасно були б простими та чіткими для розуміння. Нині відомо два типи таких систем:

1) пов’язані з визначенням позиції (довгострокове і стратегічне планування, управління шляхом вибору стратегічної позиції);

2) пов’язані зі своєчасною реакцією (рефлексією) – управління за сильними та слабкими сигналами, управління в умовах стратегічних несподіванок.

Таким чином, вибір тих чи інших систем управління залежить від типу середовища, в якому працює фірма, та рівня його нестабільності. Відповідно до таких умов визначають модель стратегічного управління підприємством. Щодо туристичної галузі, то варто підкреслити, що загалом система управління визначається нестабільним підприємницьким середовищем, а отже, зумовлює необхідність розроблення моделі управління в умовах можливості стратегічних несподіванок.