PEST-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації

Безпосереднє оточення(проміжне, мікросередовище) — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій. Безпосереднє середовище - це фактично галузі бізнесу та ринки (продуктів та ресурсів), а ще точніше сукупність факторів і учасників галузей бізнесу та ринків, що безпосередньо контактують з підприємством, впливають на нього та прямо формують його довгострокову прибутковість і на які саме підприємство може впливати через встановлення ефективних зв'язків і стратегій.

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, із якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії і тим самим активно брати участь у формуванні додаткових можливостей в запобіганні загроз її подальшому існуванню.

Практика процвітаючих підприємств доводить що, використання моделі галузевої конкуренції М. Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Модель М. Портера аналізу п’яти конкурентних сил в галузі

Згідно з цією моделлю головними компонентами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства є: споживачі; постачальники; товари-замінники; конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі.

Аналіз мікрооточення підприємства направлений на з’ясування наступних аспектів (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Ключові питання аналізу конкурентних сил, що впливають на фірму

З часом було виділено ще кілька типів організацій, які позитивно (негативно) регулюють діяльність підприємства, але відсутні у моделі М. Портера.

Партнери. До партнерів можуть бути віднесені всі підприємства та організації, з якими підприємство — об’єкт дослідження вступає у договірні відносини: постачальники, організації системи розподілу та продажу товарів, банки, науково-дослідні організації, консалтингові, юридичні, аудиторські фірми тощо.

Організації-регулятори. Держава як сукупність органів влади, громадсько-політичних інституцій суттєво впливає на економічні та суспільні процеси. Напрямки державної діяльності уособлюються у певних організаціях, які, виступаючи від імені держави, виконують регулювально-контрольні функції щодо підприємств і організацій. До їхнього переліку можна віднести: податкову інспекцію, арбітражні суди, органи працевлаштування, підрозділи Державного пенсійного фонду, протипожежну та санітарну інспекції тощо.

Аналіз всіх перерахованих факторів, усвідомлення напрямку їх дії дають можливість підприємству вжити відповідних заходів для того, щоб скористатися дією позитивних факторів та нейтралізувати або по можливості знизити до мінімальних розмірів дію негативних факторів. Аналіз конкретної ситуації показує, яке значення для стра­тегії розвитку конкретної організації мають економічні рішення, прийняті на рівні далекого зовнішнього середовища. Потреба найефективнішого використання зв'язків з оточенням спонукала до ряду досліджень у напрямку сутності, структури й механізмів функціонування зовнішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати діяльності підприємства. Цьому й присвячено галузевий та конкурентний аналіз.

4 4.2. Галузевий та конкурентний аналіз

Галузевий і конкурентний аналіз використовується для аналізу зовнішньої ситуації підприємства компанії одиничного бізнесу. Він передбачає: визначення основних економічних характеристик галузевого оточення, ідентифікацію рушійних сил, оцінку конкурентної позиції підприємства в галузі, прогноз тих, хто буде діяти однаково в конкуренції в подальшому; визначення ключових факторів успіху, висновок про комплексну привабливість галузі.

До домінуючих в галузі економічних характеристик відносять:

-розміри ринку;

-області конкурентного суперництва (локальна, регіональні, національна, глобальна);

-швидкість росту ринку і стадія життєвого циклу галузі;

-кількість суперників і їх відносні розміри, ступінь концентрації;

-кількість покупців і їх відносні розміри;

-превалювання прямої і зворотної інтеграції;

-легкість входу і виходу;

-ступінь диференціації продуктів/послуг конкуруючих фірм;

-рівень технологічних змін в процесі виробництва і в нових продуктах;

-вплив економіки на масштаби виробництва, транспортування, маркетинг;

-чи є ступінь впливу виробничих потужностей критичним в досягненні низько цінової ефективності виробництва;

-чи спостерігається в галузі сильна залежність вартості одиниці продукції від кумулятивної величину обсягу виробництва;

-вимоги до капіталу;

-прибутковість в галузі вище чи нижче середньої в економіці.

Доцільно скласти «портрет» галузі за цими характеристиками і потім його проаналізувати.

Галузі дуже відрізняються між собою, і методика аналізу повинна це враховувати. Аналіз галузі - це передусім аналіз пропозиції. Він ґрунтується на аналізі кількісних і якісних факторів виробництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції: ці явища більш істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо.

Один з найбільш чітких індикаторів ситуації компанії – її цінова позиція по відношенню до конкурентів. Особливо це стосується галузей із слабо диференційованою продукцією, але навіть в іншому випадку компанії повинні не відставати від суперників, або вони ризикують втратити конкурентну позицію. Стратегічний вартісний аналіз фокусується на відносній вартісній позиції фірми по відношенню до її суперників. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісного ланцюжка з окремих дій, який показує картину вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів. Виділяють три головні області в галузевому ланцюжку дії/витрати, де можливі найбільші відмінності для конкуруючих фірм: область постачання, внутрішня діяльність фірми, провідні частини каналів розподілу .

В умовах сучасного ринку конкурентна перевага все більше визначається тим, наскільки правильно і ефективно дана ор­ганізація за даним конкретним товаром може побудувати всю си­стему цінності покупця. Організації-лідери, яким протягом багатьох років вдається зберігати високу конкурентоспроможність, прагнуть забезпечити собі якомога більше переваг як у всіх ланках ланцюжка вартості, так і в різних елементах — за всією системою вартості. Види діяльності при конкуренції в якій-небудь конкретній галузі можна поділити на категорії. Вони об'єднані в так званий ланцюжок вартості. Всі види діяльності, що входять в ланцюжок вартості, вносять свій внесок в кінцеву споживчу вартість продукту-товару.

Матриця конкурентних переваг БКГ.Бостонська консультативна група у 1981 р. залежно від кількості конкурентних переваг та їх важливості запропонувала виділяти чотири різновиди ринків — об'ємний, фрагментарний, тупиковий та спеціалізований. Виникла так звана нова матриця Бостонської консультативної групи (нова — тому що раніше, у 1970-х роках Бостонська консультативна група запропонувала матрицю росту, яка використовується у портфельному аналізі). Було запропоновано в залежності від кількості конкурентних переваг і їх важливості виділяти 4 види ринків (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Нова матриця конкурентних переваг БКГ

Об'ємний ринок— це такий ринок, на якому конкурентних переваг небагато, але вони досить значні, тобто фірма, яка володіє конкурентною перевагою, вигідно відрізняється від інших. Прибутковість фірми на такому ринку значною мірою залежить від її ринкової частки та розміру. Прикладом об'ємного ринку є ринок будівельного обладнання.

Фрагментарний ринокдає великі можливості для отримання конку­рентних переваг, але це — незначні переваги, які не дають змоги отримати суттєву перевагу над конкурентами. Високу прибутковість не забезпечує ні великий розмір фірми, ні її ринкова частка. На такому ринку можливе співіснування багатьох невеликих фірм з різним значенням рентабельності. Прикладом фрагментарних ринків є сфера послуг — магазини жіночого одягу, ресторани, фірми з ремонту та обслуговування автомобілів тощо. На фрагментарному ринку з метою підвищення рентабельності ефективнішою є стратегія переорієнтації на об'ємний або спеціалізований ринок.

Тупиковий ринок,як і об'ємний, має небагато конкурентних переваг, але, на відміну від об'ємного ринку, ці конкурентні переваги не є важливими. Найвищу рентабельність не забезпечують ні набутий досвід, ні ефект економії на масштабах виробництва, виграють нові фірми, які використовують новітнє устаткування. Прикладом є металургійна і хімічна промисловість. У тупиковому ринку важко зайняти позицію ринкової ніші або знизити витрати. Стратегічні рішення мають бути спрямовані на поліпшення збутової діяльності.

Спеціалізований ринокдає багато можливостей для отримання конкурентних переваг, і ці конкурентні переваги будуть мати велике значення. На такому ринку ринкова частка не відіграє вирішальної ролі, найбільше значення має ринкова частка на певному сегменті (ніші) цього ринку, навіть якщо він невеликий за розміром. Найвищу рентабельність на такому ринку визначає рівень диференціації та спеціалізації фірми, її вміння виявити і задовольнити специфічні потреби певного вузького кола споживачів. Прикладом спеціалізованого ринку є ринок спеціалізо­ваної техніки.

i Значення нової матриці БКГ полягає в тому, що вона надає стратегічні рекомендації стосовно виду і форми конкурентних переваг на різних видах ринків. Наприклад, якщо невелика за розміром фірма виходить на об'ємний ринок, де прибутковість знач­ною мірою залежить від розміру та ринкової частки (чого в даному ви­падку фірма не має), і на цьому ринку до того ж є сильний конкурент, то для набуття конкурентної переваги фірма мусить виділити на цьому ринку для себе певну нішу (тобто зорієнтуватися на спеціалізований ринок).

Конструкція галузевого і конкурентного аналізу повинна дозволити отримати відповіді на наступні питання:

-які економічні характеристики мають головне значення для галузі?

-що є рушійною силою змін в галузі і який вплив вони мають?

-які конкурентні сили діють в галузі і наскільки вони слабкі?

-які компанії займають сильні/слабкі конкурентні позиції?

-хто буде діяти в подальшому в конкуренції схожим чином?

-які ключові фактори будуть визначати конкурентний успіх чи поразку?

-наскільки приваблива галузь в перспективі отримання прибутку вище середнього?

Для вивчення відносних конкурентних позицій фірм, що діють в галузі, використовуються процедури графічного стратегічного групування. Компанії в одній стратегічній групі можуть об’єднуватися за різними ознаками, широті діапазону продуктів, методами використання каналів товароруху, ідентичним технологічним підходам, ступеню вертикальної інтеграції, характеру сервісу і технологічного обслуговування, призначенню аналогічних продуктів для аналогічних покупців, якості продуктів, ціноутворенню. Галузь може включати одну стратегічну групу з ідентичними стратегічними підходами до ринку. Іншою межею є наявність в галузі багатьох стратегічних груп.

Карта стратегічних груп може виглядати наступним чином (рис. 4.6). Розмір кіл відображає частку, яку займає на ринку та чи інша стратегічна група.

4 4.3. Методичні підходи до оцінки та прогнозування змін у зовнішньому середовищі

Стратегічний аналіз середовища є початковим етапом формування стратегії діяльності підприємства, тому що забезпечує відповідну базу для визначення місії і цілей його функціонування. Він повинен бути адекватно багатофакторним, системним і високопрофесійним.

Стратегічний аналіз використовує низку методів оцінки зовнішнього середовища організації з огляду на розмір та стадію її життєвого циклу (табл. 4.3).

Таблиця 4.3