Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Загрози та можливості, сильні та слабкі сторони діяльності підприємства

Можливості Сильні сторони
1. Курс політики уряду на розвиток ринкових відносин 2. Невисока конкуренція за певними видами продукції 1. Можливість повного використання потужностей 2. Можливість випускати продукцію на рівні світових стандартів 3. Наявність потенціалу для НДДКР
Загрози Слабкі сторони
1. Високі податки 2. Нестабільність в економіці 1. Відсутність чітких цілей та стратегії розвитку 2. Низький рівень маркетингових досліджень 3. Плинність персоналу

З метою встановлення таких зв’язків формують SWOT-матрицю та виконують SWOT-аналіз (рис. 5.9).

  Можливості: 1. 2. 3. ... Загрози: 1. 2. 3. ...
Сильні сторони: 1. 2. 3.... Поле сильних сторін і можливостей Поле сильних сторін і загроз
Слабкі сторони: 1. 2. 3. ... Поле слабких сторін і можливостей Поле слабких сторін і загроз

 

Рис. 5.9. SWOT-матриця

 

На кожному з полів потрібно розглянути всі можливі парні ком­бінації та виокремити ті, які необхідно врахувати при розробці стра­тегії діяльності підприємства.

Для пар, які було обрано в полі 1, стра­тегію потрібно формувати з використанням сильних сторін діяль­ності підприємства, щоб отримати віддачу від можливостей, які з’явились у зовнішньому середовищі. Якщо пара розміщена в полі 2, то стратегія має передбачати використання сильних сторін діяль­ності підприємства для уникнення загроз.

Для пар у полі 3 стратегія має бути побудована так, щоб за рахунок нових можливостей подо­лати слабкі сторони діяльності. Для пар у полі 4 підприємство має сформувати таку стратегію, яка б дала змогу позбутися слабких сторін у діяльності і загроз.



i Формуючи стратегії, необхідно пам'ятати, що можливості й за­грози можуть перетворюватися на свою протилежність. Так, невико­ристана можливість може стати загрозою, якщо її використає конку­рент. Або, навпаки, вдало ліквідована загроза може відкрити для підприємства додаткові можливості, якщо конкуренти не спроможні її усунути

 

МОДУЛЬ 2.Методичні засади розробки стратегії розвитку підприємства

Тема 6. Стратегія бізнесу

1.1. Поняття, призначення і зміст стратегій бізнесу

1.2. Типові стратегії бізнесу, їх цільове призначення

1.3. Практика конкурентної боротьби в галузі

4 6.1 Поняття, призначення і зміст стратегій бізнесу

При виборі загальної стратегії фірми необхідно дати відповідь на такі запитання: який бізнес зберігати? Який бізнес розвивати? Який бізнес ліквідувати? В який бізнес перейти? І як це зробити? Загальна стратегія фірми за змістом повинна вирішити такі проблеми: що фірма повинна робити і чого не повинна робити; що більш важливе, а що менш важливе у здійснюваній фірмою господарській діяльності.

Для цього необхідно провести стратегічне позиціонуванняфірми,тобто визначити сегменти безпосереднього зовнішнього оточення - стратегічні зони господарювання (СЗГ), в яких вона буде діяти: як окремий суб'єкт бізнесу, як бізнес-одиниця та вияснити стратегічні позиції фірми в обраних СЗГ за окресленою системою параметрів. Специфіка стратегії для окремої бізнес-одиниціполягає в підпорядкованості основних елементів цієї стратегії провідним стратегічним напрямкам підприємства в цілому та в особливому акценті на розробку конкурентної та функціональних стратегій бізнес-одиниць. Вона визначає, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції в конкретному бізнесі,в конкретно визначеній стратегічній зоні господарювання підприємства, в конкретному продуктово-товарному сегменті.

Після цього слід обрати відповідний тип бізнес-стратегії,яку вона буде реалізовувати в даних (обраних) СЗГ (сферах бізнесу) для забезпечення успіху у досягненні підприємством потрібного рівня конкурентоспроможності в довготривалому періоді.

i Стратегія бізнесу - це так би мовити стратегія виду діяльності підприємства або стратегія підприємства щодо його окремої СЗГ.

Фактично, бізнес-стратегія(синоніми - ділова стратегія, стратегія бізнесу) - це план управління окремою сферою бізнес-діяльності фірми,що ґрунтується на діях і підходах, спрямованих на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу.

Слід підкреслити, що вибір стратегій для розвитку кожного бізнесу підприємства є основою стратегічного менеджменту.

Розробляється бізнес-стратегія для окремих ділових одиниць - самостійних однобізнесових господарських організацій або квазіавтономних складових великого підприємства (стратегічних господарських центрів (СГЦ), або стратегічних бізнес-одиниць (СБО strategic business unit – англ.). Причому підходи до формування стратегії окремої бізнес-одиниці не відрізняються від формування загальної стратегії підприємства.

В основі класифікації стратегій бізнесу підприємства лежать наступні класифікаційні ознаки: тип конкурентної переваги або спосіб забезпечення конкурентної переваги; рівень глобалізації чи диференціації (в межах) конкретного бізнесу; конкурентна позиція в конкретному бізнесі; напрямок розвитку окремого бізнесу підприємства.

Алгоритм розробки бізнес-стратегії наступний:

-на основі цілей та сформульованої загальної стратегії корпорації (для мультибізнесової компанії) визначаються і формулюються місія і цілі стратегічних бізнес-одиниць (синоніми - самостійного підрозділу, стратегічного господарського центру, окремого виду діяльності, підрозділу бізнесу підприємства);

-проводиться аналіз зовнішнього середовища та внутрішніх можливостей СГЦ (бізнес-одиниць, стратегічних господарських підрозділів) підприємства (а у випадку однобізнесового підприємства, поняття бізнес-одиниця, СГЦ, СГП, підприємство і його бізнес є тотожними);

-здійснюється узагальнююча оцінка чинників зовнішнього та внутрішнього середовища бізнес-одиниць підприємства, уточнюють їх (за ними) стратегічні цілі та визначають чи уточнюють можливі (альтернативні) способи їх вирішення, тобто відбувається перегляд стратегічних альтернатив, які можна реалізовувати щодо певного бізнесу підприємства (СГЦ, бізнес-одиниці, виду діяльності);

-наступний крок - вибір стратегії СГЦ (стратегії бізнес-одиниці, стратегії бізнесу чи бізнес-стратегії) підприємства, тобто прийняття конкретних рішень щодо того як розвивати даний бізнес підприємства в цілому та його окремі сектори (напрями) і продукти (конкретні види товарів, послуг чи робіт), яке місце займати на ринку, як протидіяти конкурентам тощо;

-і, нарешті, - сформована на бізнес-рівні стратегія (стратегія окремих самостійних господарських підрозділів, бізнес-стратегія) виступає метою і, відтак, забезпечується, а отже, і закінчується розробкою функціональних стратегій (з маркетингу, виробництва, фінансів, персоналу, досліджень та розробок тощо).

Бізнес-стратегія (як і функціональна та загальна стратегії) організації повинна завершуватися відповідною системою стратегічних вказівок. Для бізнес-стратегій характерно те, що вони забезпечують реалізацію тільки однієї явно домінуючої стратегічної вказівки щодо розвитку бізнесу підприємства. Як правило, така вказівка присутня у назві бізнес-стратегії.

Отже,стратегія бізнесуце лінія альтернативної поведінки підприємства, яка приведе (повинна привести) до довготривалого успіху конкретного бізнесу підприємства, до успіху його конкретного СГЦ і, таким чином, усіх бізнес-процесів підприємства в цілому (що є тотожним у випадку однобізнесового підприємства). Розроблення бізнес-стратегії фактично полягає в уточненні конкурентної позиції і виборі відповідного виду стратегічної альтернативи розвитку фірми з окремих видів її діяльності (бізнесу).

4 6.2. Типові стратегії бізнесу, їх цільове призначення

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової (конкурентної) стратегії є: прагнення стать виробником із низькими витратами; досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як: якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, висока цінність; концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом якісного виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

За типом конкурентної переваги, тобто за способом забезпечення конкурентної переваги підприємства в бізнесі, провідний спеціаліст в галузі стратегічного управління М. Портер, вважає, що можна виділити три напрямки формування і відтак три типи конкурентної бізнес-стратегії:низька вартість, диференціація, фокусування.

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Сутність стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 6.1). Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.

Рис. 6.1. Загальні конкурентні стратегії М. Портера

 

Вибір конкурентної стратегії визначається конкретними конкурентними перевагами фірми (рис. 6.2).

 

 

Рис. 6.2. Базові стратегії конкуренції і конкурентні переваги

Перший тип бізнес-стратегіїпов'язаний з досягненням лідерства у питанні мінімізації витрат виробництва продукції.Він отримав найбільшу популярність в 70-х роках XX ст. Для реалізації даного типу стратегії бізнесу важливим є збільшення масштабів виробництва; ефект накопиченого досвіду; розподіл витрат між різними видами діяльності (а на бізнес-рівні - між секторами конкретного бізнесу) фірми.

Стратегія низьких витратзастосовується у випадках, коли продукти галузі сильно відрізняються у окремих постачальників; на ринку домінує цінова конкуренція; є небагато шляхів продуктової диференціації, істотної для покупців; більшість покупців використовують товар схожим чином; вартість переключення покупців від одного продавця до іншого низька; покупців багато і є істотні бар’єри для входу.

Ця стратегіярозповсюджується в основному на товари масового виробництва (широкого вжитку) і лише деякою мірою придатна для малих і середніх підприємств.

Хоча в багатьох сферах діяльності, - наприклад, виробництво предметів розкоші, озброєнь) великий масштаб виробництва і низький рівень витрат не є факторами, що забезпечують успіх. А в малому бізнесі, у свою чергу, існує багато способів зниження витрат, завдяки чому і малі фірми можуть випускати (і випускають) продукцію з конкурентним рівнем витрат.

Другий тип конкурентної бізнес-стратегіїпов'язаний зширокою диференціацією виробу. Стратегію диференціації (відмінності)називають ще стратегією лідерства в галузі якості. Суть цієї стратегії бізнесу полягає в такій диференціації продукту (у такому наданні йому відмінних рис), яка б визначала його виключний характер і оригінальність.

Стратегія диференціації базується на технологічній перевазі, якості, сервісі і великих грошових засобах.

Вона є доцільною: при наявності багатьох шляхів диференціації продукту/сервісу, які може оцінити споживач; можливості покупця диверсифікувати продукти/сервіс; відсутність багатьох конкурентів, що слідують схожими стратегіями.

Цю стратегію можуть з успіхом застосовувати не тільки великі, але й малі і середні фірми. А по мірі зростання добробуту суспільства, для підвищення конкурентоспроможності фірм і завоювання ними конкурентних переваг, вирішальну роль будуть відігравати унікальність та оригінальність їх продукції, а не тільки низька ціна. Корисною диференціація є поки конкурентами не створено аналогічний продукт.

Виділяють 4 головних види бізнес-стратегій диференціації (рис. 6.3):

Рис. 6.3. Типологія бізнес-стратегій диференціації

Третій тип конкурентної бізнес-стратегіїпов'язаний з фіксацією певного сегменту ринку конкретного (певного) бізнесу і концентрацією зусиль фірми на цьому сегменті.

Конкурентна перевага фокусування використовується для досягнення більш низької вартості в цільовій ніші ринку чи розвиток здібностей пропонувати покупцям в ніші щось відмінне від конкурентів.

Суть стратегії концентрації (фокусування)полягає у задоволенні попиту певного кола споживачів за рахунок концентрації (фокусування) зусиль (уваги) на обраному сегменті ринку після того, як попередньо будуть з'ясовані усі ринкові ніші (тобто виявлені усі існуючі на ринку ніші).

Фірма, яка ефективно використовує цю стратегію в бізнесі, може отримувати прибуток вище середнього по галузі. При побудові власної ринкової ніші в певному бізнесі головне значення мають якість виробів або послуг, а також спосіб їх розподілу і обслуговування.

Така стратегія може бути застосована: при відмінності потреб чи способів використання продукту; відсутності суперників, що намагаються спеціалізуватись в тому ж ринковому сегменті; при втраті фірмою можливості вийти на широкий ринок; у сегментах покупців, що відрізняються за розміром, швидкістю росту, прибутковістю, і інтенсивністю п’яти конкурентних сил, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Концентрація уваги на обраному сегменті ринку є менш вартісним підходом до забезпечення конкурентної переваги фірми в фрагментарних галузях бізнесу, і тому цястратегія придатна для малих і середніх фірм, які мають обмежені фінансові ресурси і гірші конкурентні позиції.

i Стратегія концентрації поєднує в собі переваги і недоліки 2-х попередніх стратегій. До речі, вдале впровадження підприємством стратегії фокусування можна трактувати як факт створення підприємством для свого бізнесу власної ринкової ніші.

Різні атакуючі стратегічні дії дозволяють захистити конкурентні переваги. Стратегічний наступ може здійснюватись чи на сильні сторони конкурента, чи на слабкості. Вони включають наступ в обраному напрямку чи по всьому фронту, партизанські дії чи попереджувальні заходи. Метою таких дій може бути ринковий лідер, його послідовник чи найслабші фірми в галузі.

Стратегічні підходи захисту позиції компаній, як правило, здійснюються в формі укріплення ринкових позицій фірми, попередження дій конкурентів з нагнітання ситуації, відговорюючи конкурентів від атакуючих намірів.

Фірми, які не зуміли обрати конкретну конкурентну стратегію бізнесу за вказаними напрямами (лідерства у витратах, диференціації, концентрації), займають незначну частку на ринку, відчувають нестачу коштів і їхня продукція (їх бізнес) має низьку рентабельність.

В залежності від джерела конкурентної переваги фірми (за І. Ансоффом) виділяють:

-стратегія максимізації ринкової частки - мінімізація вартості вироблених товарів і продажу їх за ціною, нижчою, ніж у конкурентів; збігається з сутністю стратегії
М. Портера «цінового лідерства»;

-стратегія диференціювання товарів/послуг фірми - спроможність фірми запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи покупців; збігається зі стратегією диференціації за М. Портером;

-стратегія диференціювання ринку (ринкової ніші) - спроможність фірми створювати нові ринкові потреби та досягати прихильності споживачів за рахунок формування і підтримання позитивного іміджу фірми; є модифікацією стратегії диференціації за М. Портером;

-стратегія росту, яка забезпечує майбутній розвиток - географічне розширення ринку збуту, сегментування ринку та стимулювання попиту

З огляду на стратегічний профіль фірми розрізняють:

-стратегія агресорів - спрямованість на загальний ринок з товарами більш високої якості, ніж у конкурентів, та за цінами конкурентів;

-стратегія фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями - спрямованість на ринкові сегменти з товарами вищої якості і цінами, ніж у конкурентів;

-стратегія «середніх» фірм - спрямованість на певні ринкові сегменти з якістю і ціною товарів, як у конкурентів;

-стратегія фірм, які займають сегменти з високою цінністю - спрямованість на ринкові сегменти з товарами більш високої якості та цінами, як у конкурентів;

-стратегія оборонців - спрямованість на індивідуальних споживачів з якістю та ціною, як у конкурентів.

За конкурентною позицією в бізнесі виділяють наступні стратегії: лідерства, претендентство на лідерство, наслідування, новачка в галузі бізнесу.

Стратегія лідерства - це агресивна стратегія, яка передбачає підтримання позиції па ринку і зміцнення конкурентних позицій в бізнесі. Для лідерів в бізнесі (галузі) можливі три альтернативні лінії поведінки: 1) стратегії постійного наступу (полягають у безперервному удосконаленні та інноваційному розвитку бізнесу фірми); 2) стратегії захисту і зміцнення позицій (полягають у створенні перешкод для претендентів на отримання конкурентних переваг, а для новачків входження у бізнес); 3) стратегії перетворення претендентів на послідовників (полягають у діях, спрямованих на конкурентів з метою змусити їх змінити свою стратегію в бізнесі з агресивної на пасивну).

Стратегія претендентства на лідерство - це також агресивна стратегія, спрямована на здобуття конкурентних переваг, які відсутні у лідера в бізнесі (галузі): зниження витрат і цін, підвищення якості, покращення обслуговування тощо.

Стратегію наслідування (послідовника) застосовують підприємства, які не є лідерами в бізнесі (галузі) і не претендують на цю позицію, тобто не ставлять за мету виграти у конкурентній боротьбі з лідером. Це пасивна стратегія оборонного типу в межах якої підприємства намагаються лише посісти ті сектори бізнесу, які не належать до сфери стратегічних інтересів лідера і не мають для них стратегічного значення або на які у лідерів не вистачає ресурсів.

Конкретні напрямки дій в контексті даних стратегій: фокусування і диференціація бізнесу.

Стратегії новачка в галузі застосовують підприємства, які намагаються увійти у новий для них бізнес. Це переважно агресивні наступальні конкурентні стратегії спрямовані на диференціацію або мінімізацію витрат в сфокусованому секторі бізнесу. Конкретні напрямки наступальних дій згідно з цією стратегією залежать від здатності підприємства подолати вхідні бар'єри бізнесу (галузі), від його фінансових та інших можливостей (його потенціалу) забезпечити собі конкурентну перевагу в обраному секторі бізнесу.

За напрямом розвитку окремого бізнесу підприємства(відповідно до основних стадій життєвого циклу бізнесу, галузі чиокремого продукту) можна виділити наступні бізнес-стратегії: зростання, стабілізації, скорочення і ліквідації бізнесу підприємства.

Стратегії зростання (позитивного розвитку). Відмітимо, що, як процес, позитивний діловий розвиток підприємства вирішує два типи стратегічних завдань: розширення операцій (бізнесу) підприємства, які в довгостроковій перспективі повинні бути рентабельними, хоча на поточний момент такі дії можуть викликати і негативний вплив на рентабельність; пожвавлення основної діяльності фірми за рахунок активізації її внутрішніх ре­зервів, можливостей.

Відтак стратегія зростання чи позитивного ділового розвитку (бізнес-розвитку) підприємства стосується: процесу розширення, збільшення масштабів бізнесу підприємства; зусиль, спрямованих на задоволення ринкового попиту; процесу створення нових сфер в межах певного бізнесу підприємства; стимулювання в фірмі ініціатив, спрямованих на розвиток бізнесу.

Стратегії стабілізації (утримання) передбачають зосередження уваги на подальшій підтримці певного бізнесу. їх використовують тоді, коли попит на продукцію стійкий і за прогнозами та експертними оцінками стан ринку буде стабільним, що дозволятиме накопичувати фінансові ресурси для паралельної реалізації стратегій зростання. Їх обирають, зазвичай, підприємства, які в контексті певного бізнесу домінують на ринках або діють у сформованих, зрілих галузях зі стабільними технологіями. Тобто їх обирають підприємства, бізнес яких досяг зрілості. Ці стратегії бізнесу є найменш ризикованими і передбачають збереження завойованої частки на ринку.

Стратегії скорочення в контексті (в межах) певного бізнесу. Дані стратегії фірма застосовує у випадку, коли необхідною стає реструктуризація бізнесуабо після тривалого періоду зростання; або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності в період економічного спаду, стагнації.

Стратегія ліквідаціїявляє собою крайній варіант стратегії скорочення і застосовується у випадку неможливості подальшого ведення бізнесу.

В залежності від розміру фірми,асортименту продукції, що випускається, впровадження і використання результатів наукових пошуків, рівня якості продукції та ціни на неївиділяють: віолентну, патієнтну, комутантну і експлерентну стратегії (біологічний підхід).

Віолентна стратегія (силова) – це стратегія конкурентної боротьби, яка орієнтована на зниження витрат виробництва, що досягається за рахунок організації масового випуску відносно недорогих, але досить якісних товарів. Три основні різновиди фірм-віолентів за свої гігантські розміри і економічну міць отримали назву «гордих левів», «могучих слонів» та «неповоротливих бегемотів».

Патієнтна стратегія (нішова) – стратегія конкурентної боротьби, що полягає у випуску обмеженої кількості вузькоспеціалізованої продукції найвищої якості, яка реалізується за дуже високою ціною. За свою здатність перемагати більш могутніх конкурентів не силою, а вмінням, фірми, що дотримуються цієї стратегії, отримали назву «хитрі лиси».

Комутантна стратегія (пристосування) – стратегія конурентної боротьби, що передбачає максимально гнучке задоволення невеликих за обсягами (локальних) потреб ринку. Дрібні фірми, що дотримуються цієї стратегії, зазвичай, не володіють ефективним обладнанням, науково-технічними засобами чи особливими знаннями в спеціальній галузі. Тому їх часто називають скромним ім’ям «сірі миші», що однак не заважає багатьом з них процвітати на ринку.

Експлерентна стратегія (піонерська) – конкурентна стратегія, орієнтована на радикальні нововведення. Фірми, зайняті цим ризикованим першопрохідним бізнесом, часто називають «першими ластівками».

П. Друкер запропонував розглядати наступні види конкурентних стратегій: бути «найспритнішим серед найкращих»; цілитись в слабке місце; пошук «екологічної ніші» та використання її; зміна екологічних характеристик продукту, ринку або галузі

Розглянуті стратегії бізнесу мають свої особливості і сферу застосування. Бізнес-стратегія є основною і найважливішою підсистемою стратегії організації (фірми, підприємства). Конкретна бізнес-стратегія виступає в ролі інструмента забезпечення ділового розвитку підприємства на перспективу з кожного бізнесу підприємства.

4 6.3. Практика конкурентної боротьби в галузі

Величини конкурентних переваг в процесі виникнення конкуренції змінюються. Якщо у підприємства А є конкурентна перевага перед підприємством В, то підприємство В змушене вживати дій щодо збільшення своєї конкурентної переваги, або з її зниження у підприємства А. Конкурентна перевага певного виду, як правило, має свій життєвий цикл. Для продовження його стадії зрілості підприємство змушене вживати певні дії, які можуть мати або попереджуючий або реагуючий характер.

В конкурентній боротьбі можна притримуватись наступальної і захисної стратегії.

Сукупність заходів з утримання та здобуття конкурентних переваг попереджуючого характеру відносять до категорії наступальних стратегій. Будь-які конкурентні переваги безперервно зазнають атак конкурентів, особливо багатих ресурсами.

Можна виділити декілька напрямків реалізації наступальної стратегії: наступ на сильні сторони конкурента; наступ на слабкі сторони конкурента; багатоплановий наступ; захват стратегічних меж; партизанські напади; попереджуючі дії.

Є дві основні причини сходитись «в рукопашну» з конкурентами, протиставляючи один одному конкурентні переваги, ціни, моделі, тактики просування.

Перша – спроба виграти ринковий простір, перевершивши сильні сторони більш слабкого суперника. Атака більш слабкого суперника в пору його найбільшої сили приносить вирішальну перемогу і провідне положення в конкуренції. Іншою причиною є необхідність зведення нанівець конкурентних переваг одного чи декількох суперників. Критерієм успіху такої тактики є порівняння витрат на атаку з отриманими вигодами.

Звичайним шляхом агресора є виведення на ринок продукту тієї ж якості за зниженою ціною. Однак наскільки ця стратегія збільшує прибуток, залежить від виграшу в обсягах продажу.

Іншим типом тактики є досягнення низького цінового лідерства і потім атака конкурентів за зниженою ціною. Без цінових переваг атака може вийти, якщо нападаючий має більше фінансових ресурсів і може втягнути суперників в цінову війну.

При атаці слабких сторін конкурента нападаючий спрямовує свої сильні сторони і ресурси безпосередньо на слабкості суперника.

Ними можуть бути:

-географічні регіони, де суперник контролює малу частину ринку;

-сегменти покупців, якими суперник не зацікавлений і/чи які менш обслуговуються;

-ситуації, коли суперник відстає в якості і використанні продукту і є потенціал переключення найбільш чутливих покупців до товарів кращої якості;

-ситуації, коли суперники не можуть забезпечити адекватного обслуговування і відносно легко забезпечити більш високий рівень сервісу споживачів;

-місця, де понижений рівень просування і неоднозначно чітко визначено ринкову присутність конкурентів;

-провали в продуктових лініях ринкових лідерів, що дає можливість розвивати їх в нові більші сегменти ринку;

-ситуації, де ринкові лідери упускають деякі потреби споживачів.

В загальному випадку атаки слабких сторін конкурентів можуть мати більше шансів на успіх, ніж атаки їх сильних позицій.

При загальному наступі агресори намагаються розбалансувати діяльність конкурента в багатьох напрямках. Такий наступ має найкращі шанси на успіх, коли фірма має в розпорядженні виключні ресурси для досягнення позиції ринкового лідера і конкурентними перевагами.

Наступ в конкретному генеральному напрямку включає такі дії, як захват географічно нових ринків, створення нових сегментів при введенні диференціації продуктів і кращому задоволенні потреб споживачів, впровадження нових технологій. Загальна ідея полягає в отриманні істотної піонерської переваги в новій області.

Партизанські дії характерні для малих підприємців з невеликим ресурсами. Вони використовують принцип «бий-біжи», атакуючи в тих місцях і в такий час, коли створюються кращі можливості, ніж у конкурентів більшого масштабу.

Це можуть бути: фокусування атаки на вузькому, чітко визначеному сегменті, слабо захищеному конкурентом; атака фронту, де противник розпилює свої ресурси; невеликі розсіяні наскоки на лідера з використанням окремих дисбалансів цін, недостатньої активності просування конкурентів, антимонопольного законодавства, патентних упущень тощо.

Попереджувальні удари включають превентивну атаку для збереження позицій переваг, яку противник не може продублювати.

Ними можуть бути: розширення продуктових можливостей на ринку з метою попередження такої ж спроби конкурента; використання найкращої сировини і/чи більш надійних постачальників замість довгострокових контрактів чи зворотної інтеграції; захист найкращих географічних позицій; обслуговування престижних споживачів; завоювання психологічного іміджу і позиції у споживачів; забезпечення найкращих каналів розподілу в цій області.

На ринку всі фірми можуть стати об’єктами атаки з боку конкурентів (в тому числі від нових учасників ринку і фірм, що намагаються покращити свої позиції). Метою захисної стратегії є зменшення цього тиску. Якщо підприємство зазнало нападу, воно змушене вжити оборонну стратегію. Існує декілька шляхів захисту. Перший – неухильне зміцнення конкурентної позиції. Другий – чітке інформування конкурентів про наміри вжити серйозних заходів у відповідь в разі нападу. Мета – переконати потенційних агресорів не здійснювати напад.

Є декілька шляхів такої діяльності:

-спроби блокувати дії атакуючих (заповнення прогалин в продуктових лініях, покращення моделей продуктів, підтримання низьких цін, хороші відносини з торгівлею тощо);

-сигнали про реальні погрози (публічні звернення до фірм, що діють на ринку, плани створення адекватних виробничих потужностей, витік інформації про нові розробки, зміни в технології, введення нових товарів тощо);

-спроби понизити прибутковість бізнесу атакуючих шляхом створення торгових бар’єрів.

i Типовими стратегічними помилками є:

-імітація дій лідерів чи сильних конкурентів, коли на ринку вже не має місця для подібних продуктів і таких конкурентів.

-економія на маркетингу і просування в спробах вирішити всі проблеми на основі якості і експлуатації переваг товару.

-займати багато слабких позицій на ринку замість однієї сильної;

-потрапляння в пастку внаслідок високих постійних витрат в результаті невеликих грошових потоків для повернення кредиту (інвестиції в нове обладнання).

-прикладання зусиль в області НДДКР до слабких в ринковому відношенні продуктам замість сильних.

-атака ринкових лідерів без наявності істотних конкурентних переваг чи адекватної фінансової міцності.

-агресивні спроби захвату частини ринку, такі, що провокують суперників оплатити повною мірою і ціновою війною.

-початок зниження цін для захвату додаткових ринків без переваг у витратах;

-вихід на кращу дорогу частину ринку без відповідної репутації серед покупців з відомих престижних товарів.

-звернення до косметичного покращення продукту замість реальних нововведень в суттєвих споживчих властивостях.

Ці помилки, зазвичай, відбуваються в результаті розпачу, поганого аналізу галузевих і конкурентних умов і/чи переоцінки своїх можливостей.

 






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2020 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.