Порівняльна характеристика класичних портфельних моделей

4 10.3. Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

Матриця Ансоффа«Продукт-ринок»застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи (рис. 10.6).

Рис. 10.6. Матриця Ансоффа

Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.

Стратегія 1 „Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому, але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості, сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту).

Стратегія 2 „Товарна експансія» застосовується на старих, але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в майбутньому.

Стратегія 3 „Ринкова експансія» – це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Дана стратегія дорога і більш ризикована, ніж попередні, але прибутковіша в перспективі.

Стратегія 4 „Диверсифікація» – це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний прибуток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик („не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків. Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід враховувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління диверсифікованим підприємством; в) зменшення синергетичного ефекту.

Переваги матриці Ансоффа: простота, наочність. Недоліки – врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання.

Тривимірна модель Абеля.Важливий крок у визначенні бізнесу й у цілому в матричному підході зроблений Д. Абелем (Abell), що запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірах: групи покупців, що обслуговуються, (хто?); потреби покупців (що?); технологію, що використовують при розробці і виробництві продукту (як?).

Д. Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій фактор для визначення бізнесу — технологію.

Спочатку на схемі встановлюється стан вихідного бізнесу (рис. 10.7). Потім, рухаючись від вихідного стану по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб чи визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.

Рис. 10.7. Тривимірна модель Д.Абеля для вибору бізнесу.

Портфельна матриця Р.Купера(Cooper).Р.Купер критеріями вибору стратегії підприємства вважає наступні (рис. 6.6):

1. Привабливість галузі, яка у свою чергу визначається чинниками: а) привабливістю ринку; б) технологічним рівнем.

2. „Сила бізнесу», яка також визначається чинниками:

а) ринковими перевагами товару;

б) синергетичним ефектом підприємства у технології виробництва і маркетингу.

Рис. 10.8. Портфельна матриця Р. Купера

Якщо провести діагональ через поля матриці – з нижнього лівого кута у верхній правий, – то над нею буде приваблива зона для бізнесу, а під нею – неприваблива.

Матриця DMP (Direct Policy Matrix) – модель хімічної компанії Шелл - це свого роду різновид матриці McKinsey. Вона запроваджена до застосування в період посилення динамізму зовнішнього середовища (з середини 70-х років ХХ ст.), коли традиційні методи прогнозування виявились неефективними. В матриці Шелл («галузева привабливість – конкурентоспроможність») критеріями стратегічного вибору є грошовий потік (BCG) та віддача інвестицій (McKinsey) одночасно.

Діючим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy), що перекладається як «вплив ринкової стратегії на прибуток». Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Найбільш значимими факторами, як показав проект, що впливають на прибутковість підприємств, є: інновації, вертикальна інтеграція, низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду), конкурентна позиція бізнесу, продуктивність, відносна якість продукції, капіталомісткість. Однак варто мати на увазі, що цей проект реалізований стосовно до високорозвинених, відносно стійких видів ринків і бізнесу.

МОДУЛЬ 3.Обґрунтування вибору стратегії підприємства, форми і методи забезпечення її реалізації