Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Набір стратегічних рішень в моделі BCG

Квадрант матриці Рішення, що рекомендуються
Зірки Оберігати та зміцнювати
Дійні корови Оберігати, жорстко контролювати і «доїти» (відносний надлишок грошових коштів направляти на розвиток інших бізнесі)
Важкі діти або знаки питання Вивчати спеціально (чи за допомогою цільових інвестицій певний бізнес спробувати перевести в «Зірки», чи вже наявну долю ринку зберегти, чи даний конкретний бізнес спробувати скоротити)
Собаки Слід позбавлятись

Отже, альтернативні стратегії в межах матриці BCG:

1. Збільшення частки ринку — перетворення «знака запитання» на «зірку».

2. Збереження частки ринку — стратегія для «корів», доходи яких важливі для видів бізнесу, що розвиваються, і фінансових інновацій.

3. «Збирання врожаю», тобто отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за раху­нок скорочення частки ринку — стратегія для слабких «корів», які не мають майбутнього, неуспішних «знаків запитання» і «собак».

4. Ліквідація бізнесу чи відмова від нього і використання, отрима­них внаслідок цього, коштів в інших галузях — стратегія для «собак» і «знаків запитання», які не мають можливості поліп­шити свої позиції.

Модель BCG має свої переваги і недоліки у застосуванні.

Переваги: використовують для дослідження взаємозв’язку між діловими одиницями підприємства і їх довгостроковими цілями; може бути основою для аналізу різних стадій розвитку бізнесу і відповідно аналізу відмінностей його потреб на різних етапах розвитку; досить проста, доступна для розуміння та організації ділового портфеля підприємства.

Недоліки: стратегічні перспективи всіх СБО повинні бути співставними за показником темпів росту; СБО в стратегічній перспективі, що розглядається, повинні залишатись в незмінних фазах життєвого циклу; виключаються значимі фактори невизначеності зовнішнього середовища, які можуть змінити траєкторію минулої динаміки росту організації; розвиток конкуренції повинен відбуватися так, щоб достатньо було знати значення відносної частки ринку.



Зважаючи на недоліки матриці BCG, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці BCG, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної BCG.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторнаматриця компанії«McKinsey», яку було розроблено на замовлен­ня «Дженерал Електрік». У матриці фактор «можливість розширен­ня ринку» перетворився на багатофакторне поняття «привабливість ринку», фактор «відносна частка ринку» — на поняття «стратегічне становище підприємства», що характеризує різні елементи внутріш­нього середовища підприємства.

Матриця McKinsey враховує дію значно більшої кількості чинників, ніж BCG. Для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства використовуються чинники або ключові фактори успіху.

Підприємство має оцінити своє становище за всіма факторами, що на нього впливають, і визначити його, виходячи з трьох можливих їх рівнів: низького, середнього та високого. Самооцінка має бути максимально об’єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному із квадрантів матриці (рис. 10.4).

 

 

  Привабливість видів діяльності (бізнесу, галузі)
    Висока Середня Низька
Конкурентна позиція Сильна Зростання; · пошуки шляхів лідирування; · максимізація інвестицій Вибіркове зростання (пошук «сегментів рос­ту»); · контрольоване інвес­тування; · підтримка позиції Підтримка «граничної» позиції, · стабілізація; · пошуки готівки; · інвестування в підтримку досягнутого рівня
Середня Вибіркове зростання; · оцінка потенціалу для лідирування через сег­ментацію; · визначення слабкос­тей та запобігання їм; · підтримка сильних сторін через контрольоване інвестування Стабілізація; · визначення зростаючих сегментів; · вибіркове інвестування; · скорочення в окремих напрямках Скорочення напрямку (асортименту); · мінімізація інвестицій («збирання врожаю»); · позиція «відмови» від підтримки (деінвестування) або плановий вихід
Низька Стабілізація; · пошуки ніш; · розгляд варіанта прид­бання (створення спіль­ного підприємства); · планове скорочення Стабілізація; · пошуки ніш (вибіркове інвестування); · розгляд варіанта ви­ходу («збирання врожаю» або деінвестування) Ліквідація, швидкий вихід

 

Рис. 10.4. Портфельна модель GE/McKinsey

 

Перевагою цієї моделі порівняно з простою портфельною модел­лю є врахування більшої кількості значущих факторів внутрішньо­го і зовнішнього середовища підприємства.

Проте існують певні обмеження щодо використання цієї моделі: конкурентний статус екстраполюється на стратегічний період, він встановлюється на поточний період і без істотних змін переноситься на майбутнє, на практиці все може значно змінюватись; процес стратегічного вибору – пасивний попереджувальний процес, організація передбачає майбутнє, яке повинне відбутися як би без її участі. На практиці крупні організації беруть участь у створенні майбутнього; не дає системної відповіді на питання про те, як треба оптимізувати портфель.

Матриця Артура Д. Літла – інструмент стратегічного управління, який обґрунтовує прийняття рішень за стратегіями окремих бізнесів організації.

Матриця АДЛ, як і McKinsey, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі(ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад.

В методичному плані отримання конкретних значень показника «конкурентна позиція» схоже на визначення показника «конкурентоспроможність» по моделі GE/McKinsey. Відмінність моделі у використанні концепції життєвого циклу полягає у тому, що матриця моделі ADL-LC матриця розмірністю 5х4, величина кола показує величину обороту, прибутку чи майна СБО (рис.10.5).

Рис. 10.5. Матриця моделі ADL-LC

 

Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що властиві матриці Мак-Кінсі. Однак використання матриці АДЛ відкриває ширший діапазон вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ). Матриця надто корисна для високотехнологічних галузей, життєвий цикл товару яких дуже короткий, і якщо вчасно не застосувати відповідні стратегії, можна не досягати мети.

Стратегічні рекомендації по позиціях моделі ADL-LC:пряма інтеграція; зворотна інтеграція; входження в ринок; первинний розвиток ринку; збільшення виробничих потужностей; раціоналізація дистриб’юторської системи; розвиток виробництва за кордоном; розвиток бізнесу за кордоном; експорт традиційного продукту; ліцензування за кордоном; обережні дії; нові продукти/традиційні ринки; нові продукти/нові ринки; системне підвищення ефективності; дії при націоналізації ринку; повна раціоналізація бізнесу; покращення асортименту продукту; удосконалення продукту; традиційні продукти/нові ринки; традиційні продукти/традиційні ринки; перехід на ефективну технологію; традиційне зниження вартості; забезпечення виживання; відмова від бізнесу.

Разом з тим модель АДЛ не пропонує стратегій для галузей, життєвий цикл яких потрібно змінити (інколи зрілі ринки можна і потрібно змінювати на зростаючі тощо).

В таблиці 10.2. наведено порівняльну характеристику класичних портфельних матричних моделей оцінки позиції бізнесу.






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2021 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.