Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

-рівень диверсифікації підприємства;

-види диверсифікації;

-дослідження чинників, що дають змогу побудувати стратегію диверсифікації навколо однієї асортиментної концепції чи добре визначеної місії;

-здатність створити загальні конкурентні переваги підприємства;

-критерії та пріоритети інвестування у різні напрямки діяльності;

-загальні стратегічні цілі, завдання досягнення певних фінансових результатів;

-фаза «життєвого циклу підприємства»;

-ключові підтримуючі функціональні та ресурсні стратегії;

-переваги від особливих підходів до управління окремими напрямами діяльності;

-будь-які переваги, які має підприємство;

-використання придбання/злиття для створення «портфеля» підприємства;

-дії щодо реструктуризації (деінвестування чи продаж слабких напрямів діяльності).

Основні компоненти, які визначають зміст корпоративної (загальної) стратегії:

Стратегії диверсифікації.Диверсифікація - одна з форм концентрації капіталу в умовах науково-технічної революції шляхом проникнення в нові галузі і сфери, розширення асортименту вироблених товарів.

А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд виділяють такі основні стратегії диверсифікації:

-входження в нову галузь - це можливо шляхом:

а) поглинання вже існуючої фірми;

б) завоювання галузевого ринку «з нуля»;

в) створення спільного підприємства);

-диверсифікації в споріднені галузі (диверсифікація відбувається між спорідненими підприємствами, фірмами, які налагодили виробництво однотипних товарів і переслідують подібні страте­гічні цілі);

-диверсифікації в неспоріднені галузі (диверсифікація відбува­ється між непрофільними підприємствами, фірмами, що пропо­нують можливості для забезпечення швидкої фінансової відда­чі, тобто швидкого досягнення фінансових цілей);

-реструктуризації, відновлення й економії (дані стратегії вико­ристовуються тоді, коли керівництву підприємства, у якого по­казники діяльності погіршуються, потрібно змінити позиції на ринку в кращий бік);

-багатонаціональної диверсифікації (застосування даного виду стратегій передбачає максимізацію використання ресурсів для забезпечення конкурентних переваг у кожній сфері діяльності і на кожному національному ринку).

i Користь від використання стратегії диверсифікації — величез­на.

Розрізняють диверсифікацію концентричну і конгломератну.

Диверсифікація концентрична— це процес створення нових видів продукції, схожої з продукцією, яка вже виробляється. Реалі­зація даної стратегії не вимагає істотних змін у технології і виробни­чому процесі в цілому.

Диверсифікація конгломератна— це процес освоєння виробни­цтва нових видів продукції, які підприємством раніше не випускали­ся. Реалізація даної стратегії вимагає створення або придбання від­повідної технології з усією необхідною інфраструктурою. Це одна із найбільш складних і дорогих стратегій зростання. Однак багато фірм і компанії, які реалізували на практиці такі стратегії, досягли висот у бізнесі.

Стратегії інтеграції.Інтеграція (від лат. integratio — попов­нення, відновлення) — об'єднання зусиль різних підрозділів підпри­ємства (або декількох підприємств) для забезпечення стратегічних цілей у межах вимог ринку.

Розрізняють вертикальну й горизонтальну інтеграцію.

Згідно з трактуванням, поданим 3. Є. Шершньовою та С. В. Оборською, вертикальна інтеграція — це стратегія інтеграції підприємства з іншими організаційними формуваннями («уперед» — із системою роз­поділу кінцевої продукції підприємства; «назад» — зі споживачами.).

Горизонтальна інтеграція — це інтеграція з партнерами, що полягає у виборі системи рішень відносно необхідності встановлен­ня зв'язків.

i Диверсифікація і інтеграція – це портфельні стратегії корпоративного рівня, оскільки окрема СБО не може диверсифікувати свій бізнес. В такому випадку вона створить свій портфель і стане групою компаній/корпорацій.

Стратегія диференціації ринку.Термін диференціація похо­дить від франц. differentiation і лат. differentia — різниця, відмін­ність. Означає він поділ, розподіл цілого на якісно відмінні характе­ристики.

Майкл Портер визначає стратегію диференціації як одну із за­гальних конкурентних стратегій фірми, яка полягає в орієнтуванні діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому ас­пекті продуктів, що визнаються найважливішими достатньою кількі­стю споживачів. З цього приводу А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд зазначають, «... що суть стратегії диференціації полягає в тому, щоб знаходити можливість бути єдиним у тому, щоб пропонувати покуп­цям додаткові характеристики товару, які вони хочуть, і постійно підтримувати цю перевагу...» Чим більша зацікавленість покупців у різноманітних характеристиках пропонованої продукції, тим міцні­ші конкурентні переваги компанії.

Успішна диференціація дає фірмі можливість: встановити підвищену ціну на товар чи послугу; збільшити обсяг продажів; завоювати лояльність покупців до своєї торговельної марки.

Далі А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд відзначають: «Підходи компаній до диференціації можуть бути різноманітними, наприклад визначні смакові;специфічні властивості; більше цінності товару за ті ж гроші (компанії McDonald's; відмінності в дизайні й обробці (автомобіль Mercedes); престижність і відмінність;надійність і безпека «Johnson & Johnson тощо.

Стратегії підтримки (стабілізації).Стратегії підтримки підприємств, що працюють у ринкових умовах, спрямовані на підтримку основної діяльності, а тому, як правило, ґрунтуються на: захисті частки ринку; підтримці виробничого потенціалу підприємства; модифікації продукції.

Стабілізуючі (підтримуючі)стратегії можуть використовуватися тоді, коли попит на продукцію стійкий і за прогнозами та експертними оцінками стан ринку буде стабільним, що дозволить накопичувати фінансові ресурси та здійснювати проектні розробки для наступної реалізації різних варіантів модернізуючих та перепрофілюючихстратегій.

Перепрофілюючі (інноваційні)- пов'язані з втратою конкурентоспроможності певної продукції (певного бізнесу) і необхідністю суттєвої переорієнтації виробництва на випуск нових товарів (тобто на новий бізнес), що, відповідно, вимагає значних KB, перепрофілювання потужностей, встановлення нових зв'язків з постачальниками та інших структурних змін.

Модернізуючі (покращуючі)- використовуються при виникненні можливості значного (суттєвого) покращення бізнесу фірми. Наприклад, споживчих властивостей продукції при відносно невеликих KB шляхом модернізації виробництва та за рахунок інших технологічно-організаційних змін, а також за рахунок збільшення строків використання відпрацьованих технологій, що дозволить отримувати додатковий прибуток.

Стратегії виживанняпередбачають зміну організації маркетингу і виробництва, перегляд товарної і цінової політики, жорстку економію ресурсів, удосконалення систем управління для захисту існуючого бізнесу фірми. Їх можна розглядати як крайній варіант стабілізуючої стратегії у випадку занепаду діяльності фірми (фірма опиняється на межі банкрутства). Однак вона не може бути надто тривалою, оскільки це не відповідає інтересам керівництва, акціонерів, працівників.

Залежно від причин створення кризової ситуації в ході розробки стратегії використовують наступні підходи:

- відновлення необхідного рівня прибутковості освоєних виробництв;

- для окремих видів діяльності розробка стратегій «збирання врожаю» та «відсікання зайвого», а на отримані кошти направлення на розширення більш перспективних сфер діяльності;

- економія всіх витрат на всіх напрямках діяльності;

- перегляд структури видів діяльності, відсікання «непривабливих» та розвиток «привабливих» напрямків діяльності;

- зміна управлінського персоналу;

- розробка нових стратегій з метою підвищення ефективності виробництва в цілому.

Реструктуризація— це поняття, яке ввійшло в лексикон нау­кових досліджень і практичних розробок під час переведення еконо­мік країн Центральної і Східної Європи на ринкові механізми функ­ціонування.

i В умовах стійкої ринкової економіки реструктуризація — це спосіб зміцнення підприємств і пристосування їх до динамічних умов ринку. Головна мета реструктуризації — перетворення підприємства на прибуткову організацію.

Стратегії реструктуризації передбачають визначення місця, змі­сту, порядку й методології процесу перетворення підприємства на прибуткову організацію.

Стратегії реструктуризації передбачають:

· стратегію відкачування капіталу та ліквідації;

• освоєння нових видів діяльності і ринків;

• коротко- і довгострокову реструктуризацію (у тому числі й за рахунок переорієнтації).

i Вигоди від реалізації стратегій реструктуризації підприємств в окремих випадках дуже відчутні.

Стратегії скороченняпередбачають різноманітні варіанти перегрупування (в бік скорочення) бізнесу фірми для підвищення його загальної ефективності: скорочення витрат, скорочення бізнесу, "швидкого успіху", ліквідацію. Стратегія ліквідації застосовується у випадку, коли досягається критична точка в бізнесі. Тоді організація ліквідовується, а її активи продаються.

Стосовно тлумачення поняття «стратегія скорочення діяльнос­ті» А. А. Томпсон та
А. Дж. Стрікленд зазначають, що остання пе­редбачає продаж господарського підрозділу або виділення його в са­мостійну структурну одиницю, від якої материнська компанія або відмовляється взагалі, або зберігає лише частковий контроль (част­ково володіє цим підрозділом).

Стратегії скорочення діяльності передбачають:

*скорочення частки ринку (підприємство, фірма, компанія, ско­рочуючи, наприклад, виробництво продукції, цілеспрямовано «звужує межі» свого ринку. Це веде до втрати клієнтів, змен­шення території, на якій поширюється товар, і т. ін.);

*організований відступ (найчастіше це пов'язано з якомога швидшим скороченням ринкової частки з метою одержання прибутку. Дана стратегія, як правило, передбачає поступове «згортання» операцій або ліквідацію бізнесу);

*«збір врожаю» (передбачає відмову від стратегічних цілей та орієнтування на якнайшвидше досягнення фінансових цілей. Звичайно, трапляються випадки, коли в період скорочення кон­кретного виду діяльності до нульового рівня підприємство пра­гне одержати максимально можливий доход).

Під стратегією ліквідації розуміють гра­ничний випадок стратегії цілеспрямованого скорочення. За умови виникнення такої ситуації підприємство протягом короткого пері­оду часу ліквідує окремі господарські підрозділи, оскільки має по­требу в перегрупуванні сил для забезпечення збільшення ефектив­ності своєї діяльності, або відмовляється від певних напрямів своєї діяльності.

Комбіновані стратегії є поєднанням попередніх.

4 9.3. Портфельний аналіз диверсифікованого підприємства

Стратегічний аналізозначає перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, а також місії і цілей на стратегічний план підприємства. Стратегічний аналіз означає по суті формування стратегічного плану підприємства. Стратегічний аналіз мультибізнесового підприємства називається портфельним.Портфель – це сукупність господарських підрозділів, стратегічних одиниць однієї компанії.

Корпоративну (загальну) стратегію підприємства називають ще портфельною у тому випадку, коли підприємство є багатобізнесовим, тобто включає в себе певну сукупність стратегічних одиниць бізнесу. А оскільки кожна СОБ має власні можливості майбутнього росту і рентабельності, а їх вдале поєднання є запорукою успішної діяльності, то головне завдання корпоративної стратегії полягає в тому, щоб вказати в яких конкретно напрямках і стратегічних зонах господарювання (СЗГ) буде працювати кожна СОБ в майбутньому, як вони будуть зв’язані між собою, як між ними будуть розділені чисті інвестиції тощо.

Портфельний аналіз означає розробку портфельної стратегії, тобто формування складу і структури стратегічного портфеля багатобізнесового підприємства, метою якого є досягнення високих конкурентних переваг, а, значить, високої прибутковості в майбутньому за рахунок наявності різних напрямків діяльності, створення ефекту синергізму та використання інших можливостей спільної діяльності СОБ підприємства, виходячи з умов середовища.

Фактори, що досліджуються в стратегічному аналізі подано на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Портфельний аналіз диверсифікованої компанії

Мета портфельного аналізу: оцінка товарно-ринкових можливостей кожної СОБ і вибір для кожної основних напрямків діяльності; вибір відповідно привабливих СЗГ для кожної СОБ; встановлення взаємозв’язків між видами діяльності СОБ; ефективний розподіл між СОБ ресурсів (інвестицій); встановлення корпоративних цілей і критеріїв синергізму та критеріїв входу у галузь/виходу з неї; визначення критичних факторів успіху та економічних перспектив; скрупульозна оцінка можливостей підприємства за рамками її теперішньої діяльності і прийняття остаточного рішення про зміну границь свого портфеля шляхом диверсифікації, інтернаціоналізації, того і іншого разом.

Мета портфельного аналізу – оцінка можливостей підприємства за його нинішніми рамками– є визначальною. Напрямки зміни портфеля, що передбачає названа мета, – диверсифікація та інтернаціоналізація – схожі між собою. Основна відмінність полягає в географії регіонів, в яких підприємство шукає нові можливості. Прийнявши рішення про інтернаціоналізацію, підприємство зіткнеться зі всіма проблемами диверсифікації, але на додачу до них воно змушене буде вивчити економічний, політичний, соціальний клімат чужої країни і адекватно на нього реагувати.

Аналіз портфеля бізнесів є основою стратегічного планування. Адже, з одного боку, більшість підприємств є диверсифікованими, багатобізнесовими, а з другого – портфельний аналіз якраз і збалансовує діяльність всіх СОБ, що входять до складу підприємства, а також такі суттєві чинники бізнесу як ризик, надходження і розподіл грошей, впровадження нових і ліквідація окремих існуючих видів діяльності тощо. Він встановлює раціональну структуру, взаємозалежність окремих частин бізнесу. Портфель як ціле, отже, значно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для підприємства, ніж стан підрозділів останнього.

Діагностика "портфеля виробництва", а також оцінка становища фірми на ринку відбувається у наступній послідовності:

1 стадія.Стратегічне сегментування бізнесу фірми,яке полягає у виділенні стратегічних одиниць (стратегічних економічних елементів, стратегічних зон господарювання) підприємства. Такими стратегічними одиницями є підрозділи, де здійснюється діяльність з виробництва хоча б одного із головних виробів фірми.

2 стадія.Визначення стратегічного становища здійснюється на основі матричного аналізу за допомогою одного з наступних методів: методу Бостонської консалтингової групи (BCG); методу МакКінсі або Шелл; методу консалтингової фірми "Артур Д. Літтл" (ADL).

3 стадія.Формулювання висновків для побудови стратегії,зокрема, наоснові застосування комплексних методів стратегічного аналізу: SWOT (матриця слабких і сильних сторін, можливостей і загроз); CCF (французький комерційний кредит); SPACE (метод оцінки стратегічного становища і дій). Перший (SWOT) і другий (CCF) методи розроблені для діагностування великих і середніх підприємств (фірм). Третій метод (SPACE) призначений для діагностики ситуації та вибору варіанта стратегії для середніх та малих підприємств (фірм).

При формулюванні і для оцінки альтернативних варіантів стратегії фірми доцільно також використовувати методи перспективного фінансового аналізу (наразі вони використовуються недостатньою мірою, так як фінансовий аналіз, в основному, носить традиційно ретроспективний характер). Перспективний фінансово-економічний аналіз охоплює багатобічні порівняльні оцінки підприємства як за минулий, так і за майбутні періоди. При цьому принципове значення мають прогнози фінансової ситуації підприємства, які відповідають різним варіантам стратегії підприємства (стратегічним альтернативам).

Інструментами стратегічного аналізу є:

1. Формальні (стандартні) моделі. У вітчизняній економічній літературі під моделлю прийнято розуміти певне формалізоване в термінах економіко-математичних методів відображення економічних процесів і явищ. У ринковій же економіці великого поширення набуло поняття моделі як інструменту вироблення стратегій, не обов’язково формалізованої у вигляді математичних відносин, однак такої, що відображає динамічність процесів у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

В цьому аспекті методи і моделі являють собою в певній мірі синоніми. До формальних моделей можна віднести матричні методи (тема 10).

2. Самостійний творчий аналіз (планування) з використанням відомих традиційних методіві прийомів економічного аналізу серед яких:

Статистично-економічний метод. Прийоми: статистичне спостереження – для збору цифрових даних, вибіркового обстеження, анкетування тощо; прийоми економічного групування, порівняння, вирахування середніх і відносних величин, індексів тощо – для аналізу зібраного матеріалу, встановлення закономірностей, виявлення резервів, чинників, темпів змін, інтенсивності явищ.

Розрахунково-конструктивний метод. Прийоми: виділення головної ланки; зважування; аналогії; евристичний; застосування нормативів – для виділення головних чинників і умов, створення системи заходів, моделей, концепцій, програм розвитку та інших проектів.

Абстрактно-логічний метод. Прийоми: індукції і дедукції; аналізу і синтезу; порівняння; системно-структурний; формалізації і моделювання; програмування і прогнозування – для розробки графічних і інших моделей, розширення визначень існуючих понять, створення системи роботи, концепцій і програм.

Монографічний метод – для детального дослідження і опису окремого типового або передового підрозділу (об’єкту).

Економіко-математичні методи, зокрема, симплекс-метод – для оптимізації об’єкта дослідження і максимізації прибутку; кореляційно-дисперсний аналіз – для встановлення взаємозалежностей складових об’єкта, виявлення чинників і рівня їх впливу.

Для стратегічного аналізу найчастіше використовуються методи: розрахунково-аналітичні – балансовий, нормативний і інші; графоаналітичні – екстраполяційні (трендові), сіткові, регресивно-аналітичні, кореляції, трендів тощо; економіко-математичні – лінійного, нелінійного і динамічного програмування, теорії ігор та інші; евристичні (побудовані на досвіді дослідників і експертів) – методи експертних оцінок, методи сценаріїв, т.д.

3. Специфічні методи і моделі стратегічного аналізу, які, до речі, широко використовуються за кордоном: метод прогалини; модель життєвого циклу товару (ЖЦТ); крива досвіду; модель „продукт-ринок», матричні методи портфельного аналізу (BCG, «McKinsey», ADL).

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства (за аналогією з розміщенням капіталів у фінансовій сфері) розроблені в 1960-і роки для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні і є одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, крива досвіду і база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.

Особливе значення для прийняття рішень щодо включення СЗГ до «портфеля» є «крива досвіду», яка орієнтує на дослі­дження зв'язку масштабів та ефективності виробництва з розмірами СЗГ (що обслуговується). Експериментально встановлено закономі­рність: зростання виробництва в два рази еквівалентно зниженню витрат на одиницю продукції на 20 %. Розробка стратегії на базі та­кого підходу означає стратегію економії на масштабах виробництва та спеціалізації, як реалізацію основної конкурентної переваги.

Проблеми портфельного аналізу. На перший погляд, процедура диверсифікації достатньо проста: визначаються всі можливості підприємства, кожної його СОБ, кожна з можливостей тестується на предмет ефективності, а потім найбільш привабливі добавляються до наявного портфеля. Однак на практиці не все так просто. Є серйозні проблеми.

Найважливішими серед проблем портфельного аналізу можна назвати наступні (за Ансоффом):

1. Головна проблема в тому, що стратегічні цілі підприємства виписуються не одним, а системою показників. Причому вони, як правило, не порівняльні, мають різні одиниці виміру і, що особливо важливо, суперечливі: оптимізація однієї із них відволікає ресурси від інших. Тому-то ближчі цілі суперечать довгостроковим, а ціль „гнучкість» – і тим, і другим. Розв’язання проблеми – у перетворенні цілей на головні критерії оцінки можливостей підприємства. В ході такої роботи окремі можливості, які в найменшій мірі задовольняють всі цілі, відкидаються. А з тих, що залишилися, незважаючи на їхню ефективність, продовжують відбір, але вже таких, що забезпечують найбільш збалансований розвиток підприємства.

2. Друга не менш важлива проблема – неповнота інформації про середовище. Йдеться в першу чергу про те, що на час прийняття стратегічних рішень практично неможливо виділити і описати всі загрози і можливості зі створення перспективних товарів і технологій, про потреби ринку. А тому підприємства змушені користуватися агрегованими даними, що характеризують галузь або СЗГ в цілому, а не конкретні варіанти стратегічних рішень. А тому підприємство повинно вибирати такі стратегічні рішення, які визначають майбутні напрямки розвитку товару, ринків, технологій. Там повинен йти пошук нових можливостей. І якщо появляється чергова така можливість, то підприємство знову ж таки повинно постійно, при кожному варіанті диверсифікації звіряти кожен новий проект із вибраним курсом, тобто із цілями підприємства, які стають критеріями диверсифікації.

Але якщо навіть можливості виявляються привабливими з точки зору досягнення цілей підприємства, приймати рішення про диверсифікацію ще рано. Знову ж таки проблема – в неповноті інформації, принаймні за двома параметрах, крім згаданої вище відповідності, цілям: окупності затрат на вхід в галузь і вихід з неї; можливості синергетичного ефекту.

Затрати на вхід/вихід аж ніяк не можна упускати з уваги при оцінці можливостей диверсифікації. І ось чому:

а) якщо інвестиції на вхід у СЗГ перевищують обсяг ресурсів, виділених підприємством СОБ для реалізації стратегії, то дана можливість диверсифікації неприйнятна;

б) якщо при покупці фірми виявиться, що коефіцієнт Ц/Д (ціна/дохід) в майбутньому знижуватиметься, тобто знижуватимуться доходи в даній СЗГ, то можливість диверсифікації при даній покупній ціні теж неприйнятна;

в) якщо затрати на вхід/вихід невеликі, то це також не завжди привід для диверсифікації.

Невисокі вхідні бар’єри означають великий рух у даній СЗГ. А тому великому підприємству, якому, як правило, не вистачає гнучкості і здатності до швидкої реакції, входити у таку стратегічну зону ризиковано. І, навпаки, підприємству з малим рухливим капіталом таке середовище привабливе.Нарешті, слід здобути інформацію чи матиме підприємство синергетичний ефект від об’єднання керівництва новим стратегічним проектом з менеджментом материнської фірми. Таким чином, оцінивши проблеми портфельного аналізу, можна зробити висновок, що не завжди СЗГ, яка надає працюючим у ній підприємствам чудові можливості, може бути привабливою для тих підприємств, які щойно збираються у неї ввійти.

Серед причин можна виділити:

а) затрати на вхід не відповідають майбутнім доходам підприємства в даній СЗГ,

б) плата за вхід перевищує фінансові можливості СОБ,

в) низька доходність викуплених акцій знизить доходність підприємства,

г) нестабільне конкурентне середовище СЗГ, ввійти в яке і успішно у ньому діяти для великого підприємства не вистачає гнучкості,

д) робота в новій СЗГ не передбачає синергізму або функціональний синергізм здібностей підприємства не відповідає здібностям, необхідним для роботи в новій СЗГ.

Виходячи з вищевикладеного, щоб усунути названі проблеми і успішно провести портфельний аналіз, потрібно, насамперед, озброїтись критеріями оцінки можливостей підприємства в нових стратегічних зонах господарювання.

Критерії для оцінки потенційних можливостейпідприємства і складання списку привабливих СЗГ:

-відповідність СЗГ цілям підприємства, а саме: дозволяють досягти цілей із затратами меншими додаткових інвестицій в поточний бізнес-портфель; дозволяють досягти цілей шляхом диверсифікації, але в межах виділених на це ресурсів.

-затрати на вхід в СЗГ покриються майбутніми доходами підприємства в цій СЗГ;

-можливі синергетичні ефекти як на управлінському, так і на функціональному рівнях.