Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

11.1 Поняття про вибір стратегії та чинники вибору

11.2. Вибір стратегічного напрямку розвитку підприємства

11.3. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору

4 11.1. Поняття про вибір стратегії та чинники вибору

В процесі корпоративного (портфельного) і конкурентного аналізів виявляють безліч альтернативних варіантів для остаточного виборувідповідної стратегії підприємства. І ні один варіант не може бути кращим інших за всіма параметрами відразу. Часто варіанти, які виглядають більш привабливими в сенсі короткострокової рентабельності, будуть менш привабливими з точки зору досягнення довгострокових цілей і навпаки. Це складає серйозні труднощі для стратегічного вибору. Долати їх можна за двома напрямками.

Головні напрями (способи) вибору стратегій з альтернативних наступні:

1. Якщо є можливість використати відповідну комп’ютерну програму, йдуть шляхом побудови всіх можливих комбінацій із встановлених в процесі стратегічного аналізу параметрів, оцінки їх щодо всіх можливих обмежень та критеріїв і вибору найбільш оптимального варіанту.

2. Якщо ж відбір з багатообіцяючих комбінацій доводиться робити „вручну», найкраще скористатись експертними методами.

В загальному вигляді процес вибору стратегії передбачає такі етапи: усвідомлення поточної стратегії; аналіз портфеля бізнесів; вибір стратегії підприємства. Загальна процедура формування стратегічних дій для усіх рівнів стратегічного набору наступна: визначається набір цілей; оцінюється різниця між поточною позицією підприємства і його цільовою позицією; пропонується один або декілька способів дій (стратегій), тобто стратегічних альтернатив поведінки; здійснюється тестування запропонованих стратегічних альтернатив на предмет можливості звуження попередньо встановленого розриву (прогалини) між поточною і цільовою позиціями підприємства.

Перед тим, як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформу­вати певну сукупність альтернативних стратегій. Вибір стратегії передбачає вивчення альтернативних напрямків розвитку організації, їх оцінку і вибір кращої стратегічної альтернативи для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз. Стратегію під­приємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які харак­теризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності стратегій, які впро­ваджуватимуться.

Фактори, що впливають на вибір стратегії подано на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Фактори, що впливають на вибір стратегії

Ключові фактори, які, обираючи стратегію, необхідно врахову­вати в першу чергу.

1. Стан галузі й позиція на ній підприємствавідіграють вирішаль­ну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні під­приємства мають прагнути максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стра­тегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається — оби­рати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати стра­тегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. На­приклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвиваєть­ся, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стра­тегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання га­лузі) і конкурентної позиції підприємства (рис. 11.2).

2. Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне під­приємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємства не є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва та­кож можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою до­ведення певним особам власної переваги.

Рис. 11.2. Матриця вибору стра­тегії залежно від динаміки ринку продукції

4. Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову га­лузь) потребують значних фінансових витрат.

5. Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежуваль­ним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій створю­ють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стри­муватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стра­тегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайпов­нішого використання власного потенціалу.

8. Фактор часу потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті мо­менти й терміни, коли з'являється для цього можливість.

Нині для оцінювання стратегічного положення підприємства усе частіше використовується SPACE-аналіз (Strategic Position and Action Evaluation). Це — комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегій. Його привабливість пояснюється також і тим, що дає можливість проаналізувати наявну стратегію організації навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді. Річ у тім, що підприємство завжди має певну стратегію, вона складається несвідомо, а тому, як правило, не обґрунто­вана належним чином. Більш того, керівники іноді приймають рішення, що суперечать їй, витрачаючи час та гроші на боротьбу «із самим собою», тоді як потрібно скористатися прийомами й методами стратегічного аналізу та управління.

При побудові SPAСE-матриці звичайно використовують такі групи показників: фінансова сила, конкурентна перевага, стабільність середовища, виробнича сила.

Автори методу SPACE-аналізу пропонують застосовувати багатокритеріальний підхід, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентативної вибірки характеристик, їх об’єднан­ня у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали (табл. 11.1).

Таблиця 11.1