І типові ситуації застосування

У досягненні своїх цілей підприємство використовує не лише систему базових, але і певний набір похідних стратегій, змістовне наповнення, особливості яких виникають і формуються в процесі реалізації базових стратегій. Водночас від умотивованості вибору та ефективності їх здійснення залежать і показники втілення основних стратегій.

Стратегія входження в нову галузь – система заходів і дій щодо здобуття позицій у новій для підприємства сфері діяльності (галузі)

Стратегія диверсифікації у споріднені галузі – система планів і дій підприємства щодо проникнення у галузь, наділену стратегічною відповідністю галузі, в якій воно функціонує.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі – система планів і дій підприємства щодо проникнення у стратегічно невідповідну, порівняно з умовами його функціонування, галузь.

Стратегія відновлення та економії – система заходів щодо раціоналізації витрат, припинення діяльності у проблемних або неприбуткових галузях, спрямування ресурсів і можливостей у економічно привабливі галузі.

Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підприємства – здійснення радикальних змін у портфелі, які передбачають продаж або купівлю сфер бізнесу, входження в нові галузі внаслідок зміни довгострокових перспектив.

Стратегія ліквідації підприємства і вилучення капіталу – система планів і дій щодо припинення діяльності підприємства і переорієнтації його ресурсів і можливостей на інші цілі.

Система управління підприємством охоплює взаємозалежні елементи, що пов’язані між собою стійкими горизонтальними (за принципом узгодження, як правило, є однорівневими) і вертикальними (підпорядкування елементів за певною ієрархією) зв’язків, що функціонують і розвиваються як єдине ціле. У межах системи управління відбувається управлінський процес (рух інформації, прийняття управлінських рішень), учасники якого мають різні завдання і функції управління, а отже – різні права і відповідальність за їх виконання.

i Основні проблеми управління диверсифікованими підприємствами пов’язані з розмежуванням повноважень.

Управління диверсифікованим підприємством здійснюється на таких рівнях:

1Вищий рівень (top management) - спостережна рада і правління. Рада директорів визначає загальну стратегію фірми, правління – відповідає за її реалізацію.

2Середній рівень (middle management) представлений центральними службами управління, які здійснюють найважливіші управлінські функції, тому їх називають функціональними службами. Вони забезпечують підготовку інформації, вироблення рекомендації з усіх питань, що входять у їхню компетенцію, для прийняття рішень менеджерами вищого рівня

3Низовий рівень (lower management) утворюють виробничі підрозділи і стратегічні одиниці бізнесу (стратегічні господарські центри). Менеджери цього рівня мають певну самостійність, межі якої залежать від системи управління підприємством. Саме на цьому рівні найбільше виявляється його специфіка.

На жаль, в Україні розуміння необхідності розробки стратегії на підприємствах ще не прийшло. Стратегічні рішення, зокрема і про диверсифікацію діяльності підприємства, приймають спонтанно, з великим запізненням, несучи неймовірні втрати, коли вже щось виправити практично неможливо.

4 7.3. Синергізм як необхідна умова успішної реалізації стратегії диверсифікації

Термін «синергетика» походить від грецького слова, яке означає «діючий разом». Скажімо, йдеться про явище посилення дії одного каталізатора додаванням іншого. Синергетика, власне, - це вчення про взаємодію. При цьому управлінець не повинен плутати активність з результативністю.

В 60-ті роки ХХ ст. для оцінки взаємозв’язків видів діяльності в середині фірм була запропонована робоча концепція синергізму. За первісним смислом ця концепція являла собою перехід від принципу економії на масштабах виробництва в обробній промисловості до більш широко принципу стратегічної економії на масштабах діяльності, джерелом якої є взаємна підтримка різних СЗГ.

i Термін запропонував у 1969 р. керівник інституту Штутгартського університету Герман Гакен для позначення наукового напряму, який на той час ще не існував.

В економіці синергічний ефект пов'язаний, зокрема, з тим, що комбіноване використання кількох взаємоузгоджених стратегій виявляється кориснішим, аніж ізольоване впровадження якоїсь однієї. Адже при цьому різні фактори так впливають один на одного, що здатні разом досягти більшого, ніж за окремого їх застосування. Тому синергію коротко записують як «ефект, коли 2 + 2 = 5; 6; ... N». Ця формула показує, що сумарна віддача від кількох факторів може бути вищою, ніж сума показників незалежного їх використання. Оскільки в економіці постійно йдеться про комбінацію факторів виробництва, то тут урахування синергічних ефектів набуває стратегічного значення.

У сфері менеджменту, підприємництва синергію використовують при диверсифікації, створенні концернів, кооперації. Синергічний ефект у сфері управління виникає тоді, коли для виконання якогось завдання вдається зібрати однодумців, котрі доповнюють один одного і разом досягають високих результатів. Найчіткіше синергічні закономірності проявляються у маркетингу. Справа в тому, що ринок можна розглядати як відкриту економічну систему, що самоорганізується, з широкою мережею прямих і зворотних зв'язків між попитом і пропозицією (коли йдеться про ціноутворення), між постачальниками і споживачами (при обміні), між фірмами (при конкуренції і кооперації виробництва).

Коли говорять про синергію, то йдеться передусім про позитивний ефект. Але той, хто об'єднує фактори, процеси, людей, має враховувати, що вони можуть і заважати один одному. Тоді синергія буде негативною. Так, колективна праця може перетворитися на вільні бесіди за кавою. Або, скажімо, застосувавши для постачання новий канал збуту, ви можете опинитися перед фактом, що його не сприйняли ваші клієнти.

Встановити наявність синергії легко. Але її ефекти важко планувати, а тим більше — реалізовувати. Всі комбінації факторів вдається дослідити лише у рідкісних випадках.

Для досягнення позитивних синергічних ефектів у виробництві необхідна гармонійна система цілей. Але не меншу роль відіграють стратегії і структура виробничого потенціалу. Концепцію підприємства та її елементи треба відразу перевірити на всі можливі дисгармонії. Наприклад, може виявитися, що бажана диверсифікація призведе до різноманітних, у чомусь суперечливих вимог щодо виробничого потенціалу або стратегії опрацювання ринку, і це стане причиною нераціонального використання потужностей і поставить під загрозу виконання роботи взагалі. Але, попри все, слід шукати позитивні синергічні ефекти, які можливі і за відносно незначних змін.

Перевірка всієї концепції має враховувати, окрім синергії, ступінь надійності підприємства та його гнучкість. Під надійністю розуміють зусилля щодо виявлення і подолання ризику, тобто страхування справи. Гнучкість означає можливість підприємства пристосуватися до змін так, щоб не втратити можливих шансів на успіх і уникнути небезпек (за умови, що вже чітко сформульовані цілі і визначений спосіб поведінки).

Специфіка синергії полягає не тільки в тому, що через кооперацію, розширення спектра досягнень чи проникнення на нові географічні ринки можна поліпшити можливості збуту нових і старих продуктів або зменшити витрати на їх виробництво. Вкрай важливим є прагнення забезпечити собі правове ексклюзивне використання нової технології. Відомі німецькі підприємства («Bayer», «Bosch», «Mannesmann», «Siemens» та інші) вміють одержувати прибуток завдяки нетрадиційним організаційним заходам. Вони, наприклад, об'єднуються у так звані Venture Capital Club (об'єднання ризикованого капіталу з великими шансами на прибуток, венчурного капіталу), аби одержати кошти для стимулювання винахідництва і дальшого розвитку виробництва.

i Отже, коли йдеться про такий вид підприємницької гри, як диверсифікація, то загалом синергічний ефект є корисним, але його не можна застосовувати як «лікувальний» засіб від усіх «хвороб» підприємства.

Менеджмент синергії сміливо можна назвати змістом підприємництва. На великих підприємствах синергія виникає спочатку між вузькими сферами діяльності в межах одного підрозділу, потім поширюється на кілька підрозділів. Як правило, синергічний менеджмент охоплює два ієрархічні рівні — підприємство та його відділ. Взаємодія підрозділів створює вищий діловий рівень. Їх завдання полягає у розвитку синергій між сферами діяльності. При цьому важливі всі види синергії: технологічна, що орієнтована на зниження витрат, і ділова, яка виникає на основі спільних інтересів покупців. Їх координація сприяє додатковому успіхові за рахунок певних форм збуту і аж до поліпшення службової діяльності чи цілої системи.

Кожна організаційна структура має знайти баланс між стабільністю і необхідними змінами, що відповідають її інтересам. Скажімо, електроіндустрія з великою часткою інновацій належить до галузей, які швидко розвиваються, і тому організаційні структури тут повинні бути гнучкими, аби легко пристосуватися до змін зовнішнього середовища. З цим пов'язані і вимоги щодо близькості ринку.

Існує поділ на основну і поточну структуру, тому вживають терміни «структура» і «процес», але понятійна межа між ними дещо розмита. Там, де домінують гнучкі процеси, основна структура стає другорядною. Традиційна організаційна робота залежить передусім від централізації чи децентралізації.

Якщо підрозділи певного підприємства не кооперуються один з одним задля виконання регулярних завдань, то в кожному з них визначальним стає прагнення до успіху саме своєї підструктури. Як наслідок — дуже швидко виникає ментальна капсуляція (відокремлення) від інших організаційних груп підприємства, формується певна «егоїстична зона». З позиції гнучкості такий розвиток часто вважають прийнятним. Однак на практиці він спричинює певне напруження і стає на заваді спробам досягти синергічного ефекту в інтересах усього підприємства або використати досвід і компетенцію однієї автономної одиниці для інших.

i Пошуки синергічного ефекту відіграють на різних підприємствах неоднакову за важливістю роль. На практиці проблема полягає у тому, що окремі організаційні одиниці не прагнуть до кооперації, а навпаки — бояться конкурентів. Іноді ситуація складається так, що чим більше автономна структура відкриває власних ноу-хау, тим швидше виникає для неї небезпека погіршити свою позицію порівняно з іншими організаційними одиницями. У такому випадку найкращий вихід — обмінюватися інформацією, зруйнувавши бар'єри.

Централізація дає можливість краще використовувати синергію, оскільки має масштабну перевагу. Але вона працює на багатьох рівнях і тому не забезпечує швидкої віддачі. Децентралізація не має цього недоліку: невеликі організації швидко приймають рішення, але вони не можуть повністю скористатися синергічним ефектом. Цей організаційний конфлікт існує постійно. Його слід щоразу заново оцінювати, враховуючи зміни зовнішнього середовища. У середовищі, яке швидко змінюється, вирішальною є адаптація організації до вимог ринку, а не максимальне використання можливого ефекту. Водночас синергія і в цьому разі допомагає підприємству оптимально реалізувати створені цінності.

Тенденція до децентралізації пояснюється прагненням діяти швидше. Децентралізованість відкриває більше простору для підприємницької діяльності. Але і в цьому разі не можна нехтувати можливостями синергії. Просто її менеджмент слід організовувати інакше, ніж у великих організаціях. Спільні цілі допомагають долати такий конфлікт. У будь-якій важливій справі, на будь-якому виробництві сили повинні взаємно підтримуватись, а не розмежовуватись.

i Обираючи ступінь синергізму для конкретної фірми, її керівництво повинно виходити з трьох міркувань:

1Чи є у даної фірми традиція використання синергетичного ефекту?

2Якому рівню взаємозв'язків віддає перевагу вище керівництво і яким управлінським досвідом воно володіє (придатним для конгломерату чи для синергетичного підприємства)?

3Які вимоги будуть задаватися умовами зовнішнього середовища?

В цілому, чим вище нестабільність, що очікується, і жорсткість конкуренції, тим більше буде значення синергізму для досягнення успіху.