Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

5.1. Стратегічний потенціал підприємства як об’єкт стратегічного управління

5.2. Конкурентні переваги і конкурентний статус підприємства

5.3. Побудова матриці SWOT - аналізу як один з підходів до завершального етапу аналізу стратегічного контексту

4 5.1 Стратегічний потенціал підприємства як об’єкт стратегічного управління

Опис внутрішнього середовища підприємства дає уявлення про сильні та слабкі сторони його діяльності, внутрішні можливості, потенціал.

Внутрішнє середовище організації— це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

Принципами діагностики стану підприємства у конкурентному середовищі є: обґрунтований вибір інструментарію діагностики; використання об'єктивної, повної та достовірної інформації про стан чинників внутрішнього середовища; виявлення причин змін внутрішніх чинників; комплексність та системний характер; об'єктивність оцінки результатів.

Звідси способи системного аналізу наступні:

1.Цільовий аналіз – системний аналіз з точки зору цілей підприємства за допомогою побудованого „дерева цілей”.

2.Функціональний аналіз – системний аналіз з точки зору виконуваних робіт, заходів, функцій за допомогою „дерева робіт (функцій).

3. Функціонально-цільовий аналіз – системний аналіз одночасно як завдань (цілей), так і заходів (функцій) щодо їх виконання (досягнення) за допомогою побудованого змішаного графіка.

4.Проблемний аналіз – системний аналіз з точки зору основних проблем, кожна з яких аналізується і подається в такій послідовності: проблема 8 цілі її розв’язання 8 функції, заходи, яких слід вжити для розв’язання проблеми даного рівня і одночасно для розв’язання проблеми вищого (пріоритетного) рівня на „дереві проблем».

Внутрішнє середовище аналізується по наступним напрямам: персонал фірми, його потенціал, кваліфікація, інтереси; організація управління; виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики та наукові дослідження і розробки; фінанси фірми; маркетинг; організаційну культуру.

Ефективна діяльність комерційної організації не може здійснюватись без систематичного розподілу і використання наявних можливостей, так як потенціал організації, зазвичай, набагато вище його фактичного рівня. Системний підхід до аналізу внутрішнього середовища трактує його як потенціал або технічне ядро організації.

Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Воно містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а відповідно, існувати і виживати в певному проміжку часу Воно може також бути джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечить необхідного функціонування організації (Додаток В).

Внутрішнє середовище вивчається для того, щоб виявити сильні і слабкі сторони організації, а зовнішнє, щоб викрити погрози та можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Сторони внутрішньої оцінки

i Термін «потенціал» у своєму етимологічному значенні походить від латинського слова «potentia» і означає «приховані можливості», які у виробничій практиці завдяки праці можуть перейти в реальну дійсність. Основний зміст поняття «потенціал підприємства» полягає в інтег­ральному відображенні (оцінці) поточних і майбутніх можливостей економічної системи трансформувати вхідні ресурси за допомогою притаманних її персоналу підприємницьких здібностей в економічні блага і, таким чином, максимально задовольняти корпоративні та су­спільні інтереси.

Потенціал – поняття, що передбачає як діалектичну єдність можливостей, так і процеси їх реалізації, тобто наявність необхідності і створення умов для їх реалізації. Усвідомлення можливостей і створення умов для їх реалізації – це суб’єктивний фактор, що являє собою здатності суб’єкта. Об’єктною складовою потенціалу є взаємопов’язана сукупність всіх видів ресурсів, що використовуються на підприємстві, процесів їх трансформації, а також адекватної цілям підприємства організаційної структури (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Природа потенціалу підприємства (за І.П. Отенко)

Під стратегічнимпотенціалом підприємства розуміють сукупність наявних в його розпорядженні стратегічних ресурсів, що мають визначальне значення для можливостей і меж функціонування підприємства в тих чи інших умовах. При цьому до стратегічних ресурсів відносять ті види ресурсів, обсяги і структура яких можуть бути суттєво змінені шляхом прийняття відповідних стратегічних рішень.

Стратегічні ресурси – це сукупність здібностей, вмінь та можливостей виробничої системи, таких як: здатність реагувати на макроекономічну ситуацію в країні; здатність до своєчасного визначення потреб потенціальних споживачів; здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків та товарів та своєчасного задоволення потреб споживачів; здатність до висунення конкурентних ідей; здатність до реалізації цих ідей; здатність до підтримки конкурентного статусу за рахунок управління стратегічним наборами зон господарювання; здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок забезпечення технологіями; здатність забезпечити внутрішню гнучкість за рахунок кадрового потенціалу; здатність здійснювати зміни в архітектурно-планових рішеннях; здатність забезпечувати високу ефективність фінансування за рахунок інвестиційних можливостей; здатність забезпечити рівень конкурентоспроможності товарів, щоб захопити підприємства з обслуговування сегментів ринку; здатність забезпечувати ефективну розробку та реалізацію стратегічної програми соціального розвитку фірми.

В загальному вигляді стратегічний потенціал підприємства включає в себе виробничий потенціал і потенціал системи управління. Виробничий потенціал представляє собою сукупність технічних, технологічних, кадрових і інших ресурсів господарюючого суб’єкта, що надають можливість виробляти конкурентоздатні товари (послуги). Під потенціалом системи управління розуміють можливість апарату управління здійснювати якісно і ефективно управлінські рішення в заплановані строки.

Вибір стратегії в свою чергу залежить від того, яким обсягом потенціалу володіє підприємство, наскільки високий рівень конкурентоспроможності потенціалу. Від того, ким є підприємство – лідером, суперником, аутсайдером визначаються і цілі підприємства: зміцнити лідерство, вийти в лідери, закріпитись в лідерах, закріпитися по середині, піти з ринку. Залежно від цілей і обирається стратегія управління потенціалом підприємства (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Інтегрована система управління потенціалом підприємства (за І.П. Отенко)

Згідно з динамічним підходом до аналізу і оцінки потенціалу система параметрів і показників не може бути незмінною. Вона залежить від цілей і задач, які висуваються в конкретний момент часу системою управління підприємства.

Структура системи параметрів потенціалу відображає структуру потенціалу підприємства і ефективність процесів управління ним. Технологія управління потенціалом включає наступні етапи:оцінка структури, динаміки і ефективності використання потенціалу підприємства; оцінка його частки на ринку; оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства; аналіз резервів і втрат потенціалу підприємства; вибір стратегії і тактики підвищення конкурентоспроможності потенціалу; проведення заходів з підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

Управління стратегічним потенціалом підприємства в ринкових умовах полягає в управлінні його конкурентоспроможністю. Підтримання конкурентних переваг залежить від впровадження і відповідності змінам стратегії, яка потрібна підприємству – оптимальна стратегія.

4 5.2. Конкурентні переваги і конкурентний статус підприємства

У сучасній економічній літературі, що присвячена проблемам виживання та стратегічного успіху фірм в умовах висококонкурентного середовища, велика увага приділяється факторам успіху підприємства, ключовим компетенціям, конкурентним перевагам.

i Про стратегічний успіх говорять у тих випадках, коли він забезпечується протягом тривалого проміжку часу.

До ключових факторів успіху належить сукупність чинників ринкової та ресурсної орієнтації, які можуть вплинути на формування довгострокової конкурентоспроможності фірми і, відповідно, на її стратегічний успіх.

Виробничі ключові фактори успіху КФУ: повне використання виробничого ефекту масштабу, і ефекту освоєння; високу якість виробництва; оптимальне використання виробничих потужностей (особливо важливий в капіталомістких галузях); доступ до необхідних постачальників і висококваліфікованих кадрів; висока продуктивність праці (особливо важлива там, де використовується висококваліфікований персонал); необхідна виробнича гнучкість.

Технологічні КФУ: високий науково-дослідницький потенціал (особливо важливий у високотехнологічних галузях); здатність виробничої інноваційної діяльності; здатність до товарної інноваційної діяльності.

Маркетингові КФУ: повне використання маркетингового ефекту масштабу і освоєння; добре підготовлений торговий персонал; високий рівень після продажного обслуговування; широкий асортимент; приваблива упаковка; висока швидкість доставки товару; низькі витрати на збут.

Управлінські КФУ: високий професійний рівень; націленість на якість; високий дизайнерський потенціал; вміння швидко виводити товар на ринок зі стадіями НДДКР; вміння швидко реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Інші КФУ: потужна інформаційна система; хороший імідж; доступ до фінансових ресурсів; вміння захищати інтелектуальну власність.

i Більшість спеціалістів вважають, що ключові фактори успіху мають виражений галузевий характер; є спільними орієнтирами для всіх підприємств певної галузі.

Відповідно до концепції факторів успіху підприємства всі реалізовані певною фірмою ключові фактори успіху поділяють на дві групи: стратегічні фактори успіхутаключові компетенції.

Стратегічні фактори успіху - включають реалізовані фактори успіху, які мають ринкове походження і безпосередньо сприймаються клієнтом. Прикладами стратегічних (ринкових) факторів успіху можуть бути: якість продукції, додаткові послуги, ціна, завдяки яким споживачі отримують для себе додаткову корисність.

Ключові компетенції - являють собою сукупність навичок і технологій, які базуються на явних та прихованих знаннях, забезпечують формування цінностей у системі клієнта, є оригінальною по відношенню до конкурентів і відкривають доступ до нових ринків. Їх складно імітувати та передавати. Ресурси фірми приймають форму ключових компетенцій, якщо відбір і комбінація ресурсів здійснюється краще, оригінальніше, швидше за конкурентів. Ключові компетенції повинні стабільно забезпечувати конкурентні переваги та ресурсну асиметрію відносно ринкових суперників. Можливість відтворення конкурентами ключової компетенції веде до її знецінення.

Компетенції підприємства (організації) є невід'ємною складовою його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмінність підприємства у певному ринковому оточенні.

Чинник конкурентної переваги – це конкретний компонент зовнішнього/ внутрішнього середовища фірми, за яким вона переважає конкуруючі підприємства. Чинники конкурентної переваги можуть бути тактичнимиі стратегічними.

1Тактичний чинник конкурентної переваги – це конкретний компонент
зовнішнього/внутрішнього середовища фірми, за яким вона переважає або буде переважати у найближчий період (до року) конкуруючі підприємства.-Стратегічний чинник конкурентної переваги – це конкретний компонент зовнішнього/внутрішнього середовища фірми, за яким вона може випередити конкурентів після виконання у перспективі конкретних умов, які визначають перевагу підприємства за даним компонентом порівняно з конкуруючими фірмами.

У свою чергу стратегічні чинники конкурентної переваги підприємства можна поділити на наступні підчинники:

-Чинники макросередовища: міжнародні; політичні; економічні; природнокліматичні; правові; екологічні; соціально-демографічні; науково-технічні.

-Чинники інфраструктури регіону: ринкова інфраструктура; моніторинг оточуючого природного середовища; охорона здоров’я; наука і освіта; культура; будівництво; торгівля; транспорт і зв'язок.

-Чинники мікросередовища фірми: конкуренти фірми; постачальники; контактні аудиторії (медіа, фінанси тощо); маркетингові посередники (реклама, консалтинг); законодавство з податкової системи та зовнішньоекономічної діяльності.

i Ступінь задоволення споживача як головна детермінанта успіху в конкурентній боротьбі.На сьогодні ступінь задоволення споживача розглядається як ключовий аспект, що визначає успіх підприємства у конкурентній боротьбі.

Конкурентні переваги є концентрованим проявом переваги над конкурентами в різних сферах (видах) діяльності підприємства. Іншими словами, конкурентні переваги фірми полягають у випереджені конкурентів за рахунок реалізації ринкових факторів успіху або ключових компетенцій.

Конкурентні переваги – те, на досягнення чого спрямовані всі стратегії в бізнесі, а саме: ті показники, які забезпечують перевершення конкурентів на ціновому ринку. Вони формуються під впливом різноманітних факторів: кращого використання ресурсів, капіталу, ви­сокої якості роботи, переваг у менеджменті, маркетингу, швидкої ре­акції на запити споживачів, випуску нових видів продукції та інших.

i Конкурентна перевага однієї фірми над іншою може бути оцінена у тому випадку, коли обидві фірми задовольняють ідентичні потреби покупців, які відносяться до споріднених сегментів ринку. При цьому обидві фірми знаходяться в одних і тих же фазах життєвого циклу. Інакше порівняння буде некоректним. Виділяють три основні сфери конкурентних переваг:

1 Організаційніпереваги охоплюють таке коло показників: високий рівень мобільності фірми, її великі розміри, набутий досвід діяльності, фінансова могутність, ефективність менеджменту.

2Функціональніпереваги охоплюють показники функціональних служб фірми (маркетинг, виробництво, кадри): імідж фірми, розмір і кількість цільових ринків, знання споживачів, ефективна цінова стратегія, ефективна стратегія просування, ефективна стратегія розподілу та товарного руху, ефективна діяльність торгового персона­лу, переваги сервісної політики, знання конкурентів, передова технологія, ефективність виробництва, якість товарів, мобільність виробництва, економія на масштабах виробництва, висока кваліфі­кація персоналу.

3Переваги, які засновані на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями,охоплюють низку показників, які відтворюють імідж та набутий досвід роботи фірми з фінансовими організаціями, торговельними посередниками, політичними організаціями, конкурен­тами, постачальниками.

Зовнішні конкурентні перевагиохоплюють ті показники, які характеризують ринкову перевагу фірми у задоволенні тих чи інших потреб споживача. До зовнішніх конкурентних переваг належать: якість товару, сервісне обслуговування, імідж фірми, знання споживачів, високий рівень інно­вацій та ін. Зовнішні пов’язані з політикою ціноутворення. Ціна, яку ми можемо диктувати ринку, належить до зовнішніх переваг.

Внутрішні переваги як правило пов’язані з собівартістю, тобто можливістю випускати товар більш дешевий та високої якості (технології, ефективність виробництва, екологія).

В умовах сучасного ринку конкурентна перевага все більше визначається тим, наскільки правильно і ефективно дана ор­ганізація за даним конкретним товаром може побудувати всю си­стему цінності покупця. Важливим аналітичним інструментом діагностики власних конкурентних переваг і переваг конкурентів, а також визначення перспективних напрямків їх створення і подальшого розвитку виступає концепція “ланцюгу цінностей” або “ланцюгу створення вартості” запропонована Майклом Портером в його книзі Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance (New York, Free Press, 1985).

Враховуючи значення у формуванні кінцевої вартості (цінності), М. Портер поділяє всі види діяльності на основні та допоміжні (рис. 5.5).

Рис.5.5.Ланцюжок вартості (за М. Портером)

До основних видів діяльності він відносить процеси матеріального створення і продажу продукту, його доставки до покупця та післяпродажного обслуговування. Щодо допоміжних видів діяльності, то на такі спираються основні види і такими останні забезпечуються в плані придбання технологій, постачання засобів виробництва та трудових ресурсів, здійснення загального керівництва підприємством. Сукупність допоміжних видів діяльності М. Портер об’єднує поняттям «інфраструктура підприємства».

Аналіз “ланцюгу цінностей” передбачає також співставлення витрат і результатів з кожного процесу з відповідними витратами та результатами найближчих конкурентів. На основі такого аналізу визначають, які важливі заходи вздовж “ланцюгу створення вартості” підприємству треба здійснити, щоб випередити конкурентів і досягти успіху.

Слід відзначити, що конкурентних переваг можна досягти зав­дяки постійному удосконаленню всіх сторін діяльності підприємства. Обрана конкурентна стратегія визначає спосіб, яким організація виконує окремі види своєї діяльності, а також весь ланцюжок вартості в цілому. Для досягнення конкурентної переваги такий ланцюжок треба розглядати як систему, а не як набір окремих компонентів.

Конкурентний статус підприємства - це складова логічного взаємозв’язку основних характеристик конкуренції підприємств – конкурентоспроможності підприємства і конкурентних переваг підприємства. Оцінка конкурентного статусу підприємства є ланцюгом процесу управління конкурентоспроможністю підприємства.

І. Ансофф визначив конкурентний статус фірми як вимірювач положення фірми на ринку і для цього необхідно визначати співвідношення базової і фактичної продуктивності використання ресурсів фірми. Цю продуктивність І. Ансоф визначає як рентабельність капітальних вкладень, відкоректовану на ступінь ефективності стратегії фірми і ступінь відповідності потенціалу фірми цій оптимальній стратегії.

Для забезпечення конкурентоспроможності фірми повинні постійно піклуватися про найбільш повне та ефективне використання всіх видів ресурсів, які уже є в їх розпорядженні або які будуть ними придбані для майбутнього виробництва.

Конкурентний статус є результатом взаємодії 3-х факторів:

-відносний рівень стратегічних капіталовкладень в ту чи іншу галузь діяльності, який забезпечує конкурентний статус фірми на основі ефекту масштабу;

-конкурентна стратегія, яка дає можливість розмежувати позиції фірми та її суперників;

-мобілізаційні можливості фірми, які полягають в тому, щоб стратегії забезпечити ефективну підтримку на всіх рівнях планування.

Рівень конкурентного статусу підприємства (КСП) визначається як ступінь достатності умов для створення і підтримки конкурентних переваг фірми і залежить від рівня корисності стратегічного потенціалу і характеру та рівня використання умов зовнішнього середовища.