Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

10.1. Поняття про матричні методи при проведенні портфельного аналізу

10.2. Типові матричні моделі оцінки бізнесу: переваги і недоліки

10.3. Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

4 10.1. Поняття про матричні методи при проведенні портфельного аналізуНайпопулярнішою методикою проведення портфельного корпоративного аналізу є використання матричних методів.

Вони в основному зводяться до побудови двовимірних матриць (можуть бути і з більшим числом вимірів) (рис. 10.1). На одній з осей двовимірної матриці відкладаються показники оцінки стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на вертикальній), а на другій – (частіше на горизонтальній) – показники оцінки конкурентоспроможності відповідних СОБ

підприємства. На перетині шукають відповідні стратегії. Така матриця графічним чином описує, а також порівнює становище різних сфер (видів) діяльності чи бізнесів фірми (так званих СЗГ) стосовно таких змінних: темп зростання ринку; частка фірми на ринку; загальна привабливість сектора (галузі).

Рис. 10.1. Базова модель портфельного аналізу (двовимірний простір оцінки)

Матричні методи використовують у двох випадках:

-при діагностиці становища даного підприємства на ринку по відношенню до його конкурентів;

-при діагностиці асортиментної структури продукції підприємства по відношенню до ситуації на ринку.

При цьому застосовують готові матриці відомих у світі консалтингових фірм, переважно американських.

Виділяють наступні етапи портфельного аналізу за матричними методами:

1. Визначають ієрархію рівнів підприємства, на яких буде аналізуватися портфель бізнесів: від рівня окремого продукту до рівня підприємства в цілому.

2. Визначають стратегічні одиниці бізнесу (СОБ), які будуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Це роблять тому, що часто СОБ помітно відрізняються від виробничих підрозділів, оскільки можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі потреби.

3. Визначають параметри матриць, за якими буде проводитись аналіз портфеля, для того, щоб мати уяву, яку інформацію слід зібрати для аналізу і вибрати змінні, по яких буде проводитись аналіз.

4. Збирають та аналізують дані за всіма визначеними вище параметрами матриці.

5. Будують і аналізують матриці портфеля бізнесів, що повинно дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розвитку середовища.

6. Вибір бажаного портфеля бізнесів, який найкраще сприяє досягненню цілей підприємством, з альтернативних варіантів.

Матричний метод підходить в основному для фірм (підприємств) з диверсифікованим (різноманітним) асортиментом продукції,становище якої на ринку можна встановити (визначити) (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Розширена схема портфельного аналізу

Найчастіше використовують три матриці: БКГ (розроблена Бостонською консультативною групою), "Дженерал Електрік" (розроб­лена компанією "Мак-Кінсі"), балансу життєвих циклів (розроблена фірмою "Артур де Літл").

У фірмах, що випускають один або декілька однотипних виробів, головною метою аналізу на основі матричних методів є не встановлення належних асортиментних пропорцій в межах фірми, а отримання відповіді на питання про те, чи повинна фірма входити в нові сфери діяльності.

4 10.2. Типові матричні моделі оцінки бізнесу: переваги і недоліки Матриця портфельного аналізу BCG, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках ΧΧ ст. Бостонською консультаційною групою (BCG - Boston Consulting Group). Матрицю BCG використовують у таких випадках: для визначення взаємопов'язаних висновків про позицію діло­вої одиниці та її стратегічні перспективи; проведення переговорів між менеджерами вищого рівня і ме­неджерами на рівні ділової одиниці та прийняття рішень про розміри капіталовкладень у ту чи іншу ділову одиницю. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку. Відносна частка ринку – це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше – то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.Темп зростання ринку – це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст. Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.Матриця BCG, таким чином, визначає чотири основні позиції, в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці),які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „собаки». В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Портфельна модель BCG

Матриця БКГвизначає чотири основні позиції бізнесу:

1. Висококонкурентний бізнес на швидкозростаючих ринках —ідеальний стан ("зірка");

2. Висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, схильних до застою ринках ("корова") — стабільне джерело коштів для підприємства;

3. Бізнес, що не має стійких конкурентних позицій, але діє на пер­спективних ринках ("знак запитання") — майбутнє бізнесу не визначене;

4. Поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, що пере­бувають у стані застою ("собака") — відкинуті від світу бізнесу.

Іншими словами, за допомогою матриці БКГ підприємство фор­мує склад власного портфеля.

Таблиця 10.1