Тема 8. Стратегія зовнішнього розвитку підприємства 1.1. Зовнішній розвиток підприємства: поняття та види
1.2. Стратегія горизонтальної та вертикальної інтеграції
1.3. Порядок формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства
4 8.1. Зовнішній (інтегрований) розвиток підприємства: поняття та види
Розвиток підприємства може бути: внутрішнім- через розширення асортименту продукції, і це є концентрований (інтенсивний) розвиток по продукту; зовнішнім- в даній або суміжних галузях у формі горизонтального, вертикального і діагонального розвитку. Наприклад,шляхом придбання іншої фірми або об'єднання фірм. І це є інтеграція або інтегрований розвиток підприємства. Цілями інтеграціїє,насамперед, зменшення невизначеності в постачанні і збуті; обмеження конкуренції; поліпшення можливості впровадження технологічних інновацій; зниження витрат.
Виділяють такі основні сценарії зовнішнього, тобто інтегрованого розвитку:зворотна і пряма вертикальна, горизонтальна і діагональна інтеграція (рис. 8.1).
Зворотна вертикальна інтеграція спрямована на розвиток (зростання) фірми за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками.
Технологія тут наступна: фірма може або створювати дочірні структури, або придбати інші фірми, які здійснюють (займаються) постачання комплектуючих, вузлів, напівфабрикатів, сировини тощо. Реалізація стратегії зворотної інтеграції може зменшувати залежність фірми від коливання цін на сировину, матеріали та комплектуючі вироби, зменшувати витрати на постачальницькі операції.
Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні фірмою суб'єктів господарювання або у встановленні контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами її продукції (тобто над підприємствами-споживачами продукції підприємства-виробника, яке зацікавлене в інтеграції з метою гарантування стабільності збуту, або над гуртовими підприємствами і збутовими організаціями). Даний тип інтеграції привабливіший при зростанні ціни на посередницькі послуги, а також у випадку відсутності посередників, які б відповідали (задовольняли) вимогам(и) фірми-виробника.
Методами вертикальної інтеграції виступають консолідація, групування, франчайзинг і цільова пролонгація.
Консолідаціяпередбачає включення певного підприємства в якості філії дочірнього підприємства або підрозділу до складу основного. Консолідованим є підприємство, що здійснює більш ніж 50% робіт на виробництві.
Групування передбачає утворення групи підприємств з виділенням основного, зінтегрованих на засадах обміну акціями (взаємної співвласності), взаємних управлінських зв'язків чи надання різноманітних послуг (розробка технології, соціально-побутове обслуговування, інформаційно-рекламна діяльність тощо).
Франчайзинг передбачає надання інтегрованому підприємству права користуватися торговою маркою, ноу-хау, матеріально-технічними ресурсами.
Цільова пролонгація передбачає досягнення інтеграції за рахунок цілеспрямованого продовження терміну угоди щодо постачання з метою формування довготермінових інтеграційних зв'язків.
Горизонтальна інтеграціявиражається у придбанні фірмою або встановленні контролю над структурами, що випускають аналогічну продукцію, чи працюють на тому ж ринку, що і фірма. По суті, цей вид інтеграції підприємства є аналогічним концентрованому (інтенсивному) розвитку підприємства за сценарієм посилення позицій на ринку.
Форми горизонтальної інтеграції можуть бути наступними:
-делегування функцій управління інтеграторові, тобто передача права рішення низки питань спільної діяльності;
-створення асоціацій;
-створення консультативних органів при обмеженні повноважень кожного із інтегрованих підприємств в галузі. В цих випадках певні питання (наприклад, щодо цін на продукцію чи послуги) можуть вирішуватися після їх затвердження в консультативному органі;
-створення спільних фінансових органів (банків, холдингів, ФПГ тощо);
- створення органів управління майном (трастів);
-взаємний обмін правами (акціями) для участі в прибутках один одного.
Діагональна інтеграціяпередбачає об'єднання з несуміжними і з неоднорідними підприємствами, але які включаються в технологічний ланцюг підприємства. Мета діагональної інтеграції - здійснення впливу на деякі підприємства, що викликають певний інтерес і з якими існує неявний зв'язок збоку даного підприємства.
i Слід відмітити, що рішення про злиття (чи роз'єднання) підприємства треба приймати лише у випадку, коли існує загроза існуванню підприємства. В іншому випадку такі рішення призводять до зниження стратегічного потенціалу підприємства.
4 8.2. Стратегія горизонтальної та вертикальної інтеграції
Обґрунтування напрямків зовнішнього розвитку підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідних стратегій інтеграції або роз'єднання. Розглянемо стратегії, що відповідають вказаним напрямкам зовнішнього розвитку підприємства. Основними є стратегії вертикальної та горизонтальної інтеграції.
Стратегія горизонтальної інтеграції.Суть цієї стратегії полягає в об'єднанні підприємств шляхом злиття або (придбання) викупу. Завдяки таким діям утворюється нове більш крупне підприємство. Такі підприємства:
-мають кращі можливості отримання кредитів;
-володіють більшою часткою ринку;
-характеризуються більш високою прибутковістю і меншою собівартістю продукції, меншими затратами на маркетинг;
-мають кращу позицію при здійсненні торгів, конкурсів або переговорів з постачальниками і покупцями;
-отримують можливість збільшення кількості пропонованих продуктів в межах того ж ринку;
-отримують можливість збільшувати оборот капіталу (що дозволяє поновити і оновити основні фонди, отримати патенти тощо).
Підставою для об'єднання підприємств можуть виступати такі вигоди і переваги(тобто зумовити об'єднання підприємств можуть такі фактори):
-отримання додаткового зиску і переваг завдяки збільшенню обсягів виробництва і сумарного накопиченого досвіду;
-збільшення частки на ринку з метою досягнення монопольних вигод і переваг; зниження витрат на розвиток підприємства;
-зростання фінансового потенціалу, який полегшує виконання НДіДКР і дає можливість знизити витрати на дослідження;
-зростання ефективності за рахунок зниження витрат на укладання і здійснення угод, більш низьких податків та інших синергетичних ефектів;
-краще використання керівних кадрів;
-досягнення зиску і переваг завдяки взаємному схрещуванню технологій і винаходів без придбання ліцензій.
i Стратегію горизонтальної інтеграції часто застосовують великі фірми, які володіють значними (надлишками) капіталів. Вона веде до створення нових знань і вмінь в якості синергетичного ефекту.
Стратегія горизонтальної інтеграції корисна і ефективна при міжнародній експансії фірм (наприклад, через створення спільних підприємств з метою їх входження на зарубіжні ринки (за рахунок зменшення в такому випадку витрат на вихід на нові ринки, використання накопиченого досвіду, становища партнера, каналів його збуту тощо)).
Метою стратегії горизонтальної інтеграції є обмеження конкуренції в обраних галузях, а також розподіл ризиків і залученого капіталу між партнерами.
Дана стратегія є досить привабливою для українських фірм, для яких характерним є відсутність капіталів, застарілі технології, недостатні знання в сфері маркетингу. Вона дозволить їм, завдяки кооперації з зарубіжними фірмами, на основі синергетичного ефекту, вижити і розвиватися.
Стратегії вертикальної інтеграціїзастосовуються переважно в ситуаціях, коли фірми наштовхуються на бар'єри розвитку ринку в географічному або виробничому плані.
Стратегія вертикальної інтеграції (СВІ) полягає у об'єднанні в межах одного підприємства технологічно відокремлених стадій виробництва, розповсюдження, продажу або інших господарсько-економічних процесів.
Розрізняють такі типи стратегії вертикальної інтеграції:
-back integration (зворотня інтеграція) з постачальником;
-forward integration (інтеграція вперед), продажна інтеграція.
В галузях, які переживають падіння обсягів продаж, популярною є перша форма СВІ: вона дає шанс розширити діяльність фірми на нові сфери (наприклад, фірми, що займаються переробкою продовольчої сировини, використовують постачальників упаковки, а фірми, які займаються розповсюдженням готових продуктів, викуповують їх виробників).
Другий варіант СВІ (продажна інтеграція) є привабливим для виробника, який зіштовхнувся з труднощами щодо продажу власної продукції. Її перевага: підприємство забирає собі роздрібну надбавку і отримує можливість краще обслуговувати клієнтів. Недоліки: високі капітальні затрати і ускладнення сфери управління.
За допомогою СВІ можна досягнути такі вигоди і переваги:
-кращі можливості для диференціації виробу;
-доступ до каналів розповсюдження;
-кращий доступ до інформації про ринок;
-економія витрат в результаті об'єднання виробництва, продажу і контролю;
-доступ до технологій і патентів приєднаних фірм;
-забезпечення гарантованих поставок впродовж нарощування випуску нових виробів і забезпечення збуту впродовж періодів зниженого попиту.
i Вертикальна інтеграція не є рекомендованоюстратегією для фірм, що швидко розвиваються,а також для тих, в яких обсяг продаж різко зменшується, тобто для динамічних галузей. І є доцільною до застосовування для фірм, що працюють в стабільних галузях, де вона використовується для зниження витрат і, таким чином, покращення конкурентного становища фірми.
Основні переваги СВІ наступні: можливість контролю затрат і якості; забезпечення своєчасних поставок; можливість часткової диверсифікації сфери діяльності.
Але слід відзначити, що, як показує аналіз стратегій розвитку провідних зарубіжних компаній, останнім часом популярність стратегії вертикальної інтеграції знизилась, особливо це стосується стратегії зворотної інтеграції (у напрямку джерел сировини і комплектуючих). Дедалі більше компаній продають виробництва з виготовлення деталей, напівфабрикатів і зосереджуються на ключових напрямках бізнесу. Наприклад, "General Motors" одна з найбільш вертикально інтегрованих компаній у світі, продала свою дочірню компанію "Delphi" (один з найбільших світових виробників частин до двигунів). Разом з тим, в багатьох галузях стратегія прямої інтеграції (орієнтована на кінцевого споживача) є достатньо привабливою і перспективною. Зокрема очікується, що розвиток електронної комерції та зростання обсягів реалізації через Internet сприятимуть розвитку цього напрямку стратегічного розвитку бізнесу компаній.
На сучасному етапі розвитку світової економіки західні компанії віддають також перевагу стратегії глобалізації, тобто просуванню за кордон, завоюванню нових географічних ринків. В основу стратегії глобалізації можуть бути покладені такі базові стратегії, як розвитку (розширення) ринку, горизонтальна і вертикальна інтеграція, створення спільних підприємств, диверсифікація.
Найбільшого успіху у глобалізації досягають фірми, що вдало поєднують стандартизацію (це дає змогу економити на ефекті масштабу і, таким чином, отримати лідерство в сфері мінімізації витрат) з урахуванням місцевих особливостей (наприклад, компанія "McDonalds").
4 8.3. Порядок формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства
Формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства як інтеграційної стратегії охоплює наступні етапи:
-визначення переліку найбільш бажаних об'єктів вертикальної інтеграції з числа постачальників, підприємств, що обслуговують підприємства-постачальників і споживачів;
-визначення переліку найбільш бажаних об'єктів горизонтальної інтеграції з числа підприємств галузі, тобто підприємств, що випускають аналогічну чи подібну продукцію;
-визначення переліку найбільш бажаних об'єктів діагональної інтеграції з числа підприємств, що технологічно пов'язані з постачальниками, споживачами чи інвесторами даного підприємства;
-впорядкування об'єктів інтеграції за ступенем пріоритетності створення інтеграційних структур;
-формування можливих варіантів інтеграційних стосунків з кожним вибраним підприємством;
-організаційно-економічний аналіз процесу інтеграції, витрат та можливих результатів кожного варіанту з урахуванням можливих ризиків;
-визначення суми можливих затрат на реалізацію інтеграційної стратегії;
-вибір з урахуванням пріоритетів, обмежень і організаційно-економічного ефекту, оптимального портфелю заходів щодо реалізації інтеграційної стратегії.
Для встановлення оптимального рівня зовнішнього розвитку (інтеграції) підприємства застосовують певні кількісні вимірювачі: співвідношення працівників, вартості активів, доданої вартості в основному і допоміжному виробництвах тощо.
i Значний вплив на вибір і реалізацію стратегії зовнішнього розвитку має розмір підприємства. Питання про його оптимальні розміри (межі) залежить від конкретної ситуації і типу підприємства, стадії його життєвого циклу, вибраної системи управління, економічного середовища на період функціонування тощо.
Межі зовнішнього розвитку, а відтак і розміру підприємства визначаються такими факторами:
-економічна ефективність від синергії в результаті інтеграції;
-зміна соціального статусу керівників в результаті інтеграції;
-рівень керованості підприємства; сприйнятливість до ринкових сигналів;
-цілеспрямованість функціонування підприємства;
-науково-технічний прогрес і технічний рівень підприємства;
-інформаційна проникливість підприємства.
Стратегії зовнішнього розвитку підприємства, окрім встановлення інтеграційних зв'язків з підприємствами, також повинні передбачувати рішення щодо розірвання небажаних зв'язків.
Таким чином, частково до стратегій зовнішнього розвитку підприємства слід віднести і дезінтеграційну стратегію, яка б зводила бар'єри між підприємствами з метою протидії конкуренції з боку потенційних конкурентів, які можуть прийти з суміжних галузей. Ці бар'єри створюються за рахунок: економії витрат від досягнутого обсягу виробництва; закріплення права власності на продукцію шляхом ліцензування, патентування тощо; репутації продукції, обумовленої репутацією підприємства; необхідних для конкурента і надлишкових для даного підприємства витрат на переміщення капіталу на новий ринок; наявного доступу до каналів розподілу і постачання.
Якщо підприємству за рахунок цих факторів вдалося створити бар'єри для входження конкурентів в бізнес, то поява нових конкурентів є малоймовірною. А вкладання засобів в інтеграційну стратегію розвитку забезпечує зниження ризику в діяльності підприємства і, відповідно, гарантує успішну його роботу в майбутньому.
Можна визначити типовий набір ситуацій (умов), при яких конкретна стратегія зовнішнього розвитку виявляється найбільш ефективною. Цільове призначення та переліки досить типових ситуацій, для яких адекватні та ефективні відповідні типові стратегії зовнішнього розвитку, ілюструє таблиця 8.1.
Таблиця 8.1
|