Визначення складових для побудови матриці SPACE-аналізу

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат sРАСЕ та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Приклад побудови матриці SPACE-аналізу

Зрозуміло, що врахувати при виборі стратегії підприємства в однаковій мірі всі перераховані чинники неможливо. Але цілі, фінансові можливості, інтереси власників і ризики враховують у першу чергу. Таким чином, вибір корпоративної чи конкурентних стратегій підприємства - досить відповідальна і трудомістка робота. Потрібно ґрунтовно проаналізувати наскільки альтернативні проекти враховують описані чинники і зіставити найкращі з критеріями.

4 11.2. Вибір стратегічного напрямку розвитку підприємства

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основ­них факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кін­цевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприяти­ме стратегія досягненню цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії.

Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, ста­білізації, скорочення (табл. 11.2). У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають стратегічними альтер­нативами.

Стратегічні альтернативи

Можна виділити наступні основні групи стратегічних альтернатив розвитку бізнесу підприємства: стратегії інтенсивного (концентрованого (обмеженого)) зростання (розвитку); стратегії інтегрованого зростання (розвитку); стратегії диверсифікованого зростання (розвитку); стратегії скорочення. А також стратегії стабілізації; стратегії реструктуризації. Кожна з них охоплює різноманітні (альтернативні) сценарії (варіанти) реалізації, вибір яких залежить від можливостей (потенціалу) підприємства та особливостей його зовнішнього середовища.

Особливої уваги заслуговує так звана стратегіяреорганізації (реструктуризації) фірми. Вона також застосовується з метою «пригальмування» процесу погіршення економічних результатів функціонування підприємства. Реорганізація передбачає такі альтернативні рішення та дії: зміну керівництва; забезпечення фінансової позиції фірми; фундаментальну зміну позиції фірми відносно конкурентів (на основі аналізу слабких і сильних сторін і зміни стратегії); зменшення затрат шляхом звуження поля діяльності; - знаходження фінансових ресурсів для здійснення реорганізації (наприклад, шляхом продажі частини ресурсів фірми); збільшення прибутків за рахунок збільшення кількості і ціни виробів, що продаються (якщо немає можливості зменшити затрати). Цей тип стратегії притаманний усім українським підприємствам.

Залежно від ролі та місця фірми та її конкурентівна ринку можна запропонувати до застосування наступні 4 стратегічні альтернативи: стратегії лідера: стратегія розширення первинного попиту; оборонна стратегія; наступальна стратегія;стратегія демаркетингу.

· стратегії атакування лідера: фронтальної атаки;флангової атаки..

· стратегії фахівця (стратегії спеціалізації або концентрації на певному сегменті).

В залежності від умов діяльності (середовища) та ресурсних можливостей підприємств стратегічні альтернативи, які можуть ними застосовуватися, поділяють на такі типи (табл. 11.3): силові стратегії; стратегії ніші; стратегії пристосування; піонерські стратегії.

Таблиця 11.3