Стратегічні альтернативи залежно від умов діяльності та ресурсних можливостей підприємства

Слід також відмітити, що особливо на вибір стратегії фірми впливає і її розмір.

Вибір стратегії для малих фірмілюструє матриця "продукт-форма існування фірми" (рис. 11.4).

Рис. 11.4. Матриця «Продукт фірми-форма її існування»

Для малих підприємств можливі наступні СА до застосування:

-стратегія участі малого підприємства (МП) у бізнесі (у виробництві продукту) великої фірми (ВФ), яка передбачає, що МП буде виробником та постачальником певного продукту (який є для нього кінцевим продуктом, а для отримувача-комплектуючою) для одного або декількох великих партнерів, з якими МП співпрацює. При цьому для виключення негативних ефектів повної монопольної залежності М П від якоїсь одної ВФ не повинно перевищувати 20% в загальному обсязі продажу МП.

-стратегія використання переваг великої фірми, яка ґрунтується на певних договірних стосунках між МП і ВФ, згідно з якими МП забезпечується з боку ВФ її товарами, рекламними послугами, кредитом, устаткуванням тощо, в обмін на певні преференції та винагороду - виняткові ділові стосунки, перерахування частини доходів тощо. Формою таких стосунків виступає франчайзинг. Така стратегія застосовується переважно підприємствами, що діють у фрагментарних галузях.

-стратегію оптимального розміру використовують МП, для яких можливості зростання є обмеженими, а виробництво у великих розмірах - перспективним.

-стратегія копіювання, яка передбачає підробку МП оригінального продукту ВФ, але при цьому цей продукт (копія) буде нижчої якості (у порівнянні з оригіналом), хоча і ціна на нього буде також значно нижчою.

Вибір стратегії для середніх фірмздійснюється за матрицею "темп зростання фірми - темп розширення ніші" (рис. 11.5).

Рис. 11.5. Матриця «Темп зростання фірми-темп розширення ніші»

Середні підприємствадля виживання та успіху в бізнесі повинні дотримуватися стратегії спеціалізації в певній ніші. А вибір конкретної стратегії (СА) залежатиме від темпів зростання як самого підприємства, так і темпів розширення ніші:

-стратегію збереження (утримання стабілізації) обирають тоді, коли підприємство має намір зберегти існуючий статус, хоча при зміні потреб існуватиме небезпека втрати ніші таким підприємством;

-стратегію лідерства застосовують тоді, коли підприємство володіє достатніми фінансовими ресурсами для зростання і має можливість монополізувати нішу, не допустивши до неї конкурентів;

-стратегію пошуку "загарбника" використовують, коли підприємство не має коштів для збереження позицій в ніші і зацікавлення у своєму поглинанні з боку ВФ при збереженні своєї спеціалізації;

-стратегію виходу з ніші застосовують у випадку, коли середня фірма має намір перетворитися у велику і втрачає при цьому свою спеціалізацію.

Вибір стратегії для великих фірм залежить в основному від темпів їх зростання та рівня диверсифікації і зводиться до таких альтернатив (рис. 11.6).

Рис. 11.6. Матриця вибору стратегії для великих фірм

4 11.3. Обмеження, критерії та методи стратегічного вибору

При проведенні стратегічного вибору, врахувавши чинники, що справляють найбільший вплив на нього, відібрані кращі альтернативні проекти атестують з точки зору відповідності об’єктивним обмеженням. Ними є рамки, що склалися об’єктивно, і ми змушені на них безумовно зважати.

Серед об’єктивних обмежень стратегічного вибору, які явно звужують чисельність альтернативних проектів, можна виділити наступні:

При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями. Розглянемо їх.

1. Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стра­тегія є оптимальною, керівництво повинно виважено підійти до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризи­кує, позичаючи гроші під високі проценти.

2. Рівень прийнятного ризику. Чимало підприємств готові ризику­вати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно зни­жує діапазон вибору стратегій.

3. Потенціальні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують більше навичок і можли­востей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солід­ний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.

4. Відносини в межах робочих зв'язків підприємства. Часто пос­тачальники чи дистриб'ютори не можуть забезпечити прийнят­них умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізува­ти обрану стратегію.

5. Протидія конкурентів. Часто обґрунтовані стратегії неможли­во використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стра­тегія передбачає зниження цін для стимулювання короткостро­кового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою війною".

При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинники, обмеження, але й оцінювати альтернативні стратегії з точки зору певних критеріїв відбору. Критерії стратегічного вибору– це чітко окреслені переважно об’єктивні параметри, яким має відповідати стратегія, що приймається. До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

-відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це найголовніший критерій;

-відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього середовища;

-відповідність стратегії внутрішнім можливостям підприємства, його сильним і слабким сторонам.

-загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати: а) наявність необхідних ресурсів; б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою;
в) допустимість можливих наслідків тощо);

-узгодженість стратегії : а) в часі, б) між СОБ, в) між напрямами діяльності, що забезпечує ефект синергізму, г) між видами стратегій: корпоративною, конкурентними, функціональними, операційними.

Нехтуючи незначною специфікою, можна зробити висновок, що і чинники, і обмеження, і критерії стратегічного вибору взаємопроникні і при оцінці альтернативних стратегій становлять єдине ціле, направлене на остаточний вибір такої стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала б усім трьом групам оціночних параметрів у їх єдності і,особливо, найголовнішому з них – цілям підприємства.

При стратегічному виборі використовують ряд відомих методів, зокрема: порівняння, факторного аналізу, розрахунково-конструктивний, моделювання, матричні та інші. Особливого значення надають евристичному прийому, що будується на інтуїції, великому досвіді розробників та експертів. Та найбільш прийнятними і поширеними методами стратегічного вибору є експертні методи, особливо метод розробки сценаріїв.

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі пе­редбачають урахування суб'єктивних думок експертів про майбут­ній стан підприємства в разі реалізації обраної стратегії. До цих методів належать метод "мозкової атаки" (колективна генерація ідеї), метод Дельфі (проведення анкетних опитувань, їх статистична обробка з формуванням діапазону думок з певної про­блеми), метод "інтерв'ю" (співбесіда організатора прогнозної діяль­ності з прогнозистом-експертом) та імітаційне моделювання.

Метод "мозкової атаки"характеризується колективною генера­цією ідей і творчим розв'язанням проблеми. "Мозкова атака" — це вільний, неструктурований процес генерування ідей (у тому числі й у виборі стратегій діяльності), які вільно висловлюють учасники зборів (керівництво, експерти, консультанти). У результаті формуєть­ся список, де всі пропозиції структуруються за відповідними пара­метрами, обмеженнями та результативністю.

Метод Дельфірозробив математик О. Хельмер. Сутність цього ме­тоду полягає у проведенні анкетних опитувань (у процесі вибору стра­тегій) фахівців з певної проблеми. Отримані анкетні дані статистично оброблюють, формують діапазон думок експертів, що відбиває їх ко­лективну думку з приводу вибору оптимальної стратегії діяльності підприємства. Зазвичай, після першого опитування наявний широкий діапазон думок. Тому метод Дельфі передбачає проведення ще трьох-чотирьох опитувань, перед початком яких кожного експерта ознайомлю­ють з результатами попереднього опитування з метою надання до­даткової інформації про вибір стратегії. Ідеально проводити опиту­вання до повного збігу думок експертів, реально — до отримання найвужчого діапазону думок.

Останнім часом досить популярним експертним методом при ви­борі стратегії діяльності є метод складання сценаріїв. Сценарій — опис майбутнього, складений з урахуванням правдивих припущень. Він займає проміжне положення між експертними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лондонську фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії, з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвитку зовнішнього середовища, в якому треба буде приймати рішення щодо розвитку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) в наше реальне майбутнє».

Складання сценарію передбачає кілька етапів:

-структурування і формулювання питання;

з'ясування і групування сфер впливу;

визначення показників майбутнього розвитку подій зовнішнього середовища підприємства;

формування і добір припущень щодо майбутнього розвитку;

порівняння прогнозних показників майбутнього стану середовища з припущеннями про їх розвиток;

уведення в аналіз руйнівних подій;

з'ясування наслідків впливу руйнівних подій;

вжиття відповідних заходів.

i Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього.

Наводимо, як, використовуючи чинні законодавчі акти, прогнози фахівців та результати досліджень у галузі складання сценаріїв, можна сформувати три можливих сценарії розвитку подій у конкурент­ному середовищі приладобудівного підприємства на макро- та макрорівні (табл. 11.4 та 11.5).

за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основ­них факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кін­цевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприяти­ме стратегія досягненню цілей підприємства.

І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії.