Тема 12. Декомпонування корпоративної стратегії підприємства 12.1 Підходи до декомпонування корпоративної стратегії підприємства
12.2. Декомпозиція корпоративної стратегії підприємства за підходом виділення ключової стратегії-підсистеми
12.3 Декомпонування корпоративної стратегії підприємства за принципом виділення окремих бізнес-аспектів
4 12.1. Підходи до декомпонування корпоративної стратегії підприємств
Корпоративна стратегія як складна система, що являє собою певний "стратегічний набір", має декілька різних концептуальних побудов на основі своїх ключових підсистем (складових елементів "стратегічного набору" підприємства): власне загальної стратегії і продуктово-ринкових стратегій окремих підрозділів (стратегій окремих бізнес-напрямків), основних і забезпечуючих (функціональних і ресурсних) стратегій для кожного із скалярних ланцюгів), в основі яких лежать різні логіки чи принципи декомпоновки(вихідної розбивки, аналізу) комплексу корпоративної стратегії на складові її "стратегічного набору" або, навпаки, синтезу(возз'єднання) складових елементів "стратегічного набору" підприємницької організації в єдину комплексну корпоративну стратегію.Можна виділити наступні основні логіки (підходи, принципи) побудови (чи декомпоновки) корпоративної стратегії підприємства як певного "стратегічного набору":-
-логіку побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії як системи функціональних стратегій (декомпоновки, в основі якої лежить принцип представлення стратегії як комплексу стратегій основних функціональних напрямків діяльності підприємства);
-логіку первинного виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх інших стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в цілому;
-логіку побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії як системи стратегій окремих бізнесів підприємства (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення підприємства як системи його бізнесів і, відповідно, його стратегії як системи стратегій цих бізнесів);
-ресурсний підхід (логіка) до побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії;
-логіку (концепцію) створення (декомпоновки) корпоративної стратегії на основі виділення стратегій основних елементів так званої "ключової компетентності" підприємства.
У той же час, очевидно, що, так як формування стратегії підприємства здійснюється на основі дотримання принципу багатоаспектності її розробки, для забезпечення визначення і вибору ефективних альтернатив стратегічного набору підприємства один підхід декомпоновки його корпоративної стратегії практично завжди доповнюють (принаймні рекомендують це робити) іншими.
i В Україні ж, у порівняні зі всіма іншими концепціями побудови (чи декомпоновки) корпоративної стратегії, найбільш відомим і застосовуваним є функціональний підхід. Хоча за критерієм кінцевої ефективності функціональний підхід має певні внутрішні обмеження і повинен, як уже було відмічено, доповнюватися іншими підходами.
4 11.2. Декомпозиція корпоративної стратегії підприємства за підходом виділення ключової стратегії-підсистеми
Основним методом (чи моделлю), що використовується при декомпозиції корпоративної стратегії підприємства за підходом (принципом) виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-ринкової, товарно-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх інших стратегій-підсистем є "дерево структури та стратегічних альтернатив ".
i "Дерево структури та стратегічних альтернатив" дає уяву про конкретний зміст стратегій-підсистем (у тому числі як бізнес-, так і функціональних напрямків) підприємства як взаємопов'язаних елементів його комплексної економічної корпоративної стратегії.
У даному випадку воно має наступний вигляд:
1. Товарно-ринкова стратегія.Товарно-ринкова стратегія розглядається як ключова провідна стратегія-підсистема КС підприємства, що функціонує в ринковому конкурентному середовищі, яка охоплює комплекс стратегічних рішень, що визначаютьноменклатуру, асортимент, обсяг продукції, а також способи її (продукції) реалізації. Даний вид стратегії включає дві групи рішень:
перша стосується безпосередньо товару;
другастосується реалізації цього товару на ринку.
Товарна стратегіявключає в себе наступні стратегії (стратегічні рішення) щодо:
номенклатури продукції (номенклатурна стратегія) - стосується вибору типу номенклатури продукції;
асортименту продукції (асортиментна стратегія) - стосується вибору асортиментних позицій;
оновлення номенклатури виробництва (інноваційний тип стратегії);
масштабів виробництва;
якості продукції.
Ринкова стратегія включає в себе групи стратегічних рішень щодо:
вибору структури ринку збуту;
ринкової експансії;
ринкової конкуренції на товарному ринку;
ціноутворення.
i Рішення щодо ринкової стратегії в межах товарно-ринкової стратегії базуються на аналізі характеристик складу споживачів і аналізу стану конкурентної боротьби на товарному ринку.
2. Ресурсно-ринкова стратегія.Ресурсно-ринкова стратегія охоплює комплекс стратегічних рішень, що визначають взаємовідносини підприємства з ринком ресурсів. Ця стратегія охоплює дві групи рішень:
перша - рішення, що визначають поведінку підприємства на ринку ресурсів;
друга - рішення щодо номенклатури, обсягів і якості ресурсів, які має намір закуповувати і використовувати підприємство.
Дерево структури і альтернативних рішень ресурсної стратегіїможе мати такий вигляд (таку структуру):
Ресурсна стратегія включає в себе рішення (стратегії) щодо:
-обсягу ресурсних запасів;
-якості ресурсів.
Стратегія поведінки на ринку ресурсів включає в себе рішення (стратегії) щодо вибору типу ринку ресурсів.
3. Технологічна стратегіяохоплює комплекс стратегічних рішень, які визначають технологічний тип підприємства, а саме тип його технологічної динаміки. Вона стосується альтернативних рішень щодо вдосконалення, збереження, зміни технології. З точки зору технологічної динаміки та використовуваної підприємством технології (і залежно від способів та ступеня інтенсивності реагування підприємства на вищеперераховані умови зміни технології), усі підприємства можна поділити на чотири технологічні типи, яким відповідають аналогічні стратегії:
1-й тип. Підприємства (стабільного) технологічного типу. Функціонують на основі системи стабільних базових технологічних процесів, зміна яких приводить до зміни профілю підприємства, тобто до організації нового підприємства. Еволюційна зміна технології для цього типу підприємств є (може бути) лише результатом тривалих НДДК розробок. До цього типу підприємств належать підприємства металургійного, хімічного, енергетичного профілів діяльності.
2-й тип. Підприємства кон'юнктурного типу. Не мають стабільної технології і випускають продукцію, що не потребує складного освоєння. Підприємства кон'юнктурного типу орієнтуються на задоволення поточного попиту ринку. До таких підприємств належать підприємства торгівлі, посередницькі організації, підприємства легкої та харчової промисловості, підприємства сфери послуг та побутового обслуговування тощо.
3-й тип. Підприємства "маркетингового типу ". Орієнтуються як на поточні запити
ринку, так і самостійно готуються до майбутнього попиту ринку. Вони намагаються здійснювати активний вплив на ринковий попит майбутнього.
4-ий тип.Підприємства "технологічної атаки ". Такі підприємства в стані не тільки
революційно змінювати технологічні процеси виробництва продукції, але й проводити
стрибкові зміни технології. Вони будують свою технологічну стратегію таким чином,
щоб різка зміна технології була здійснена саме ними, а не конкурентами. Така
технологічна стратегія передбачає значні затрати, але основним у її проведенні є
орієнтація і фокусування зусиль та ресурсів на відслідковуванні та проведенні власних
науково-дослідних і проектних розробок прогресивного характеру.
В Україні зараз переважають підприємства стабільного технологічного типу. Підприємства 4-го типу практично відсутні (за винятком тих, що існують в аерокосмічній галузі). В останні роки значно зросла кількість підприємств кон'юнктурного і чимало підприємств намагається набути рис маркетингового типів. Але для зростання національної економіки слід активізувати створення підприємств 4-го типу (поряд з активізацією підприємств 1-го типу, але на принципово нових, з точки зору енерго- і ресурсозатрат, засадах). Слід відмітити також, що наведена класифікація технологічних типів підприємств не є однозначною та абсолютною і підприємства можуть комбінувати риси різних технологічних типів.
4. Фінансово-інвестиційна стратегіяохоплює сукупність стратегічних рішень, які стосуються вибору джерел залучення коштів і встановлюють пріоритетність їх використання. А встановлені пріоритети виступають в ролі з'єднувальної ланки між поведінкою підприємства на фінансово-кредитному ринку і його інвестиційною активністю, яка, в свою чергу, пов'язана з товарно-ринковою стратегією.
Загальний порядок (алгоритм) формування фінансово-інвестиційної стратегії такий:процес відбору і реалізації проектів інвестиційної стратегії щодо модернізації, розширення, реконструкції чи звертання виробництва продукції базується на обраній товарно-ринковій стратегії. А фінансово-кредитна стратегія, в свою чергу, показує яким джерелам фінансування надається перевага у певному періоді часу і на здійснення яких інвестиційних проектів вони повинні бути спрямовані.
Загальна кількість варіантів фінансово-інвестиційної стратегії, які є результатом комбінування їх компонентів, є вельми великою. Разом з тим можна виділити (емпірично) певну базову кількість (7) фінансово-інвестиційних стратегій, що мають найбільшу практику застосування серед підприємств ринкових і перехідних до ринкових національних економічних систем.
Тип 1. "Сам собі голова ". Ця стратегія передбачає переважне використання власних фінансових можливостей (фонду нагромадження і приросту амортизаційного капіталу) для планомірного здійснення детально вивірених інвестиційних проектів, спрямованих на розширення своєї ринкової діяльності. Ця стратегія використовується середніми і крупними вузькоспеціалізованими підприємствами, що діють на усталених ринках. Вона забезпечує високу надійність, але середню або й низьку ефективність функціонування підприємства. Разом з тим, вона прийнятна в умовах стабільного ринку.
Тип 2. "Консорціум". Ця стратегія реалізується тоді, коли підприємство з метою мінімізації ризику намагається розділити його (як і прибуток) з партнерами. І тому воно (підприємство) входить в один або декілька крупних інвестиційних проектів в партнерстві з іншими учасниками. В складі партнерів, як правило, присутні інвестиційні компанії, пов'язані кредитними лініями з банківським капіталом. Така стратегія використовується для реалізації інновацій та для формування нових ринків.
Тип 3. "Пошук нагороди". Ця стратегія притаманна, по-перше, підприємствам, що мають в своєму розпорядженні значні кошти і є високоліквідними, а тому легко відгукуються на будь-які вигідні інвестиційні пропозиції; по-друге, малим і середнім підприємствам, що володіють мобільністю. Ця стратегія характеризується підвищеним ризиком, тому в ній перевага надається швидким проектам, і вона потребує кредитного фінансування або розширення акційного капіталу.
Найчастіше така стратегія використовується підприємствами, що діють на перспективних ринках науковомісткої продукції,де ризик інвестицій компенсується їх ймовірним надприбутком.
Тип 4. "Піраміда". Ця стратегія передбачає використання усіх можливостей
фінансування (джерел фінансування) для формування і реалізації перспективних
інвестиційних програм.
Тип 5. "Все для Вас". Це стратегія руху за великомасштабним і стабільним покупцем продукції підприємства (наприклад, торговельним гуртовим покупцем, держзамовником, торговим домом тощо). Ця стратегія може застосовуватись підприємствами будь-яких масштабів. її застосовують також в контексті вертикальної інтеграції, що супроводжується створенням торгово-промислових компаній.
Тип 6. "Черепаха". Така стратегія передбачає захист інвестицій: страховими компаніями; перехресними фінансовими зобов'язаннями; угодами про розподіл ризиків.
Відтак вона здійснюється підприємством на засадах і в умовах різноманітної кооперації (інтеграції) з іншими підприємствами, фінансовими установами тощо.
Ця стратегія, зазвичай, здійснюється на основі багатосторонніх контрактів, які спеціально розробляються юридичними фірмами.
Тип 7. "Змія". Це стратегія точного одиночного удару. Реалізується переважно через пакет двосторонніх погоджень або договорів щодо окремого конкретного інвестиційного проекту. Кожна з угод укладається згідно з міркуваннями щодо отримання максимального короткотермінового ефекту зі страховим полісом на випадок невдачі.
Фінансово-інвестиційна стратегія включає рішення (стратегії) щодо:
залучення зовнішніх фінансових ресурсів;
вибору термінів отримання кредитів;
повернення залучених засобів;
інвестування наявними засобами.
Дану модель (дерево структури і альтернатив) можна ускладнити і доповнити, визначивши інвестиційні стратегії (варіанти інвестиційних проектів), тобто показавши процес відбору і реалізації проектів інвестиційної стратегії щодо модернізації, реконструкції чи звертання виробництва продукції (що базується на обраній товарно-ринковій стратегії).
5. Соціальна (кадрова) стратегія підприємстваохоплює комплекс стратегічних рішень стосовно вибору складу трудового колективу, змісту та умов праці, мотивації та стимулювання праці.
Соціальна (кадрова) стратегія охоплює рішення (стратегії) щодо:
чисельності працівників;
взаємозамінюваності працівників;
диференціації працівників;
ступеня опіки над колективом.
6. Інтеграційна стратегія підприємстваохоплює рішення щодо встановлення зв'язків з зацікавленими підприємствами і розриву небажаних для себе зв'язків.
Інтеграційна стратегія охоплює рішення (стратегії) щодо:
-вертикальної інтеграції;
-горизонтальної інтеграції;
-діагональної інтеграції(з несумісними і з неоднорідними підприємствами, але які включаються в технологічний ланцюг підприємства).
До речі, рішення про злиття чи роз'єднання підприємства треба приймати лише у випадку, коли існує загроза існуванню підприємства. В іншому випадку такі рішення призводять до зниження стратегічного потенціалу підприємства.
7. Стратегія управління підприємствомохоплює рішення щодо типів та варіантів організації системи управління бізнесом.
Стратегія управління бізнесом охоплює рішення щодо:
· типу управління;
· організаційної структури;
· управлінської структури.
4 11.3. Декомпонування корпоративної стратегії підприємства за принципом виділення окремих бізнес-аспектів
Найважливішим напрямком розвитку сучасного підприємства (підприємницької організації) є його становлення як системи, що ефективно поєднує у собі два основних елементи: підсистему відособлених бізнесів і підсистему з агрегованих видів діяльності, що їх забезпечує. Отже, загальна структура підприємницької організації (фірми, підприємства) охоплює блок окремих бізнесів і блок спеціалізованих видів діяльності, що забезпечують усю сукупність бізнесів організації. Конкретний бізнес у структурі підприємницької організації (фірми, підприємства) повинен фінансуватися зі свого доходу й в основному розвивається за рахунок цього доходу.
В стратегічному контексті такий окремий конкретний бізнес підприємства розглядається як стратегічний господарський центр (СГЦ), для якого може бути налагоджений облік доходів, витрат та капіталовкладень і для якого може бути розроблена конкретна спеціалізована бізнес-стратегія.
Агрегований ж вид діяльності підприємницької організації (підприємства чи фірми), що забезпечує усю сукупність її бізнесів, фінансується з так званого централізованого внутрішнього бюджету, який формується за рахунок відрахувань від окремих бізнесів і запозичених коштів (кредитів тощо). За кожним агрегованим видом діяльності з забезпечення також слід розробляти свою спеціалізовану стратегію.
Всі ці стратегії (окремих бізнесів і агрегованих видів забезпечуючої діяльності підприємницької організації) є фактично відносно відособленими, але органічними системними елементами загальної цілісної комплексної системи, яку вони формують в усій своїй сукупності і яка називається "стратегія підприємства", або "стратегія фірми".
Варто підкреслити, що саме така структура (як системи бізнесів) є характерною для сучасної підприємницької організації (фірми) і що розвиток підприємств саме в такому напрямку є найперспективнішим.
Зазначена структурна побудова підприємницької організації передбачає наступний алгоритм створення її стратегії, а у зворотному напрямку - декомпозиції:-по кожному окремому конкретному бізнесі організації розробляється окрема бізнес-стратегія;-
-сукупність усіх бізнес-стратегій складає основний "стратегічний бізнес-блок", так звану провідну підсистему корпоративної стратегії організації;
-по кожному великому спеціалізованому виду діяльності з забезпечення, що у структурі організації теж є відносно відособленим елементом, розробляється своя стратегія;
-сукупність стратегій видів діяльності, що забезпечує, складає допоміжний стратегічний блок, так звану підсистему корпоративної стратегії, що забезпечує;
-на основі провідної та забезпечуючої підсистем виробляється своя стратегія, яка є їх системним з'єднанням і являє собою загальну корпоративну стратегію організації.
Даний підхід до побудови чи, навпаки, декомпозиції корпоративної стратегії підприємства є універсальним і належить до так званого бізнес-аспекту корпоративної стратегії, тобто до розробки загальної стратегії організації як системи її стратегій щодо відособлених бізнесів та їх централізованого забезпечення. А зміст і розробка тієї чи іншої стратегії значною мірою залежать від організаційного рівня розробки стратегії підприємства.
Отже, як бачимо, при декомпонуванні (чи побудові) корпоративної стратегії практично не можливо ізольовано застосувати якийсь один підхід. Цей процес фактично базується на поєднанні і одночасному застосуванні теоретичних принципів і елементів декомпозиції стратегії за різними підходами: за логікою системи окремих бізнесів, за функціональним принципом, за виділенням провідної ключової стратегії-підсистеми (як бізнесу, такі і функціонального напрямку) тощо.
|