Тема 14. Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності підприємства 14.1. Реалізація стратегії в циклі стратегічного управління підприємством
14.2. Зміна організаційної структури управління відповідно до потреб реалізації стратегії
14.3. Зміна організаційної культури і стилю управління відповідно до потреб реалізації стратегії.
Організація стратегічних змін на підприємстві 4 14.1. Реалізація стратегії в циклі стратегічного управління підприємством Питання розробки стратегії є чи не найголовнішими в процесі стратегічного управління організацією. Організація розробки стратегії на підприємствіпередбачає відбір кадрів розробників, організацію їх роботи і контроль, зміну організаційної структури управління відповідно до потреб стратегічного менеджменту, розвитку в кадрів стратегічних здібностей та інформаційно-аналітичного забезпечення процесу розробки стратегії. В таблиці 14.1. подано порівняльну характеристику стадій проектування та реалізації стратегії підприємства. Таблиця 14.1Порівняльна характеристика стадій проектування та реалізації стратегії
| Найменування стадії
| Перша стадія
| Друга стадія
| | Проектування
| Здійснення стратегії
| | Мета стадії
| Спроектувати чи підтвердити правильність стратегії
| Провести аналіз відповідності дій стратегії
| | Критерій оцінки
| Поняття (теорія), абсолютне, сутнісне, незалежне від волі людини, закон
| Стратегія
| | Процес стадії
| Стратегічне чи коригуючи стратегію нормування
| Нормування, що коригує дії
| | Продукт стадії
| Стратегія
| План дій, що реалізують стратегію
| Як видно з таблиці, на різних стадіях стратегічного проектування та здійснення стратегії повинні застосовуватись різні типи аналізу відібраної інформації. Сам аналіз відіграє різну роль, і різні критерії використовуються для оцінки.
Завдання з організації виконання стратегії включать:
· координувати стратегічні дії з оперативними, тобто стратегічного плану з поточними планами підприємства (середньостроковим – тактичним і короткостроковими – річним, квартальним, місячними, по періодах робіт тощо);
· розробити програми і проекти що будуть застосовуватися в рамках стратегії та процедури для оцінки, вибору і реалізації проектів (управління за проектами);
· виробити тактику подолання опору стратегічним змінам;
· привести у відповідність зі стратегією організаційну структуру підприємства;
· привести у відповідність зі стратегією організаційну культуру підприємства, стиль управління та інші завдання.
i Після того, як формування стратегії та стратегічного плану підприємства завершено, постає питання забезпечення єдності поточної і стратегічної діяльності.
Програми – це детально відпрацьовані основні напрямки реалізації стратегії підприємства. Наприклад програма впровадження нової технології, програма кадрового забезпечення стратегії, програма вдосконалення організації виробництва та інші.
Проекти– основні формиреалізації стратегії підприємства, тобто це проблемні завдання, замисли, що конкретизують стратегію підприємства з досить детальним обґрунтуванням необхідних параметрів, засобів, графіків виконання, визначенням конкретних виконавців та оформлення їх у вигляді організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів.
У результаті координації стратегії з поточними планами, розробки програм і проектів, діяльність підприємства і всіх його структурних підрозділів зосереджується на реалізації двох груп завдань: стратегічних і поточних.
Поточна діяльністьнаправлена на реалізацію тактичних і оперативних планів, їх програм, проектів і бюджетів, що забезпечують раціональне використання наявних ресурсів задля отримання цільового поточного прибутку. Оперативні плани досягаються за допомогою програм, проектів і бюджетів, розроблених для кожного постійного функціонального підрозділу підприємства: цеху, бригади, ферми, заводу, СОБ т.д.) і розраховані на календарний строк виконання: короткострокові на рік і менше – тиждень, місяць, квартал, сезон; середньострокові (тактичні) – від одного до 3-х років; довгострокові – понад 3 роки. Контроль за поточними планами будується в кінцевому підсумку на порівнянні фактичного і планового прибутку, резервах його росту.
Стратегічна діяльністьнаправлена на реалізацію відповідних стратегій, їх програм, проектів і бюджетів, що ведуть до таких стратегічних змін, які забезпечать конкурентні переваги і високу прибутковість в майбутньому. Стратегічна діяльність реалізуєтьсячерез програми, проекти і бюджети, які розробляються інакше ніж поточні.
По-перше, такі проекти обмежені в часі і потребують спільної участі всіх або більшості функціональних служб, розробляється тимчасовими організаційними формуваннями. Після завершення чергового проекту, команда, що його виконувала, розпускається, а її учасники повертаються у свої підрозділи або перегруповуються, щоб розпочати новий проект. По-друге, стратегічні проекти, на відміну від поточних, мають різні (не календарні) строки виконання, а контрольза стратегічною діяльністю будується на відношенні до ризику.
Баланс пріоритетів між стратегічним і оперативним плануванням залежить в першу чергу від мобільності зовнішнього середовища. Якщо попит на ринках збуту продукції стабільно зростає, технологія виробництва теж залишається стабільною і переваги споживачів міняються повільно – пріоритет надається оперативній діяльності і відповідно оперативному (поточному) плануванню. Якщо ж зовнішнє середовище надто мінливе, нестабільне і рівень попиту близький до насичення – пріоритет надається стратегічній діяльності і стратегічному плануванню, альтернатива якому – банкрутство.
В процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути наведена у вигляді наступних етапів.
1 Поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються наступні завдання: з’ясування сутності висунутих цілей, розроблених стратегій, їх коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища; доведення ідей стратегічного плану і смислу цілей до співробітників підприємства з метою підготовки умов для їх залучення в процес реалізації стратегії.
2Розробка комплексу рішень з ефективного використання наявних у підприємства ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, їх розподіл і приведення у відповідність зі стратегіями, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.
3Вище керівництво приймає рішення про внесення змін в діючу організаційну структуру.
4Проведення тих необхідних змін на підприємстві, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Для цього складається сценарій можливого опору змінам, розробляються заходи з усунення або зведення до мінімуму реального опору і закріплення проведених змін.
5Корегування стратегічного плану у тому випадку, якщо цього вимагають обставини. Результати реалізації оцінюються, і з допомогою системи зворотного зв’язку здійснюється контроль діяльності організації, в ході якого може виникати корегування попередніх етапів.
4 14.2. Зміна організаційної структури управління відповідно до потреб реалізації стратегії
Організаційні структури управління (ОСУ) на підприємствах, особливо в Україні, створювались відповідно до потреб поточної діяльності, а тому, як правило, налаштовані на розв’язання оперативних проблем. Щоб провести відповідно до стратегічного плану підприємства стратегічні зміни, які потребують значних зусиль, існуючі ОСУ слід переглянути. Наслідком перегляду має стати їх пристосування до одночасного розв’язання як оперативних, так і стратегічних завдань або навіть створення спеціальних формувань, які б систематично і професійно розв’язували стратегічні проблеми. Тут широке поле для творчості.
Розглянемо основні ОСУ і зауважимо, які найнеобхідніші зміни в них слід провести у зв’язку з впровадженням стратегічного планування. Хто має реалізовувати, контролювати і, що дуже важливо, постійно переглядати стратегічні плани залежно від різких змін середовища.
Лінійна ОСУ (елементарна). Застосовується, як правило, на невеликих підприємствах. Дворівнева: керівник особисто управляє всіма підрозділами. Із введенням стратегічного планування на нього покладається також організація і контроль стратегічної діяльності. Переваги – оперативність, узгодженість. Недоліки – перевантаженість керівника, що приводить до поверховості і серйозних упущень. Видається, обов’язки стратегічного управління і контролю за стратегічним планом варто покласти на першого заступника керівника, обумовивши це посадовою інструкцією і контрактом. Крім того, оперативний контроль за стратегічним планом персонально покладається на конкретного працівника економічної служби чи служби маркетингу, якщо така є.
Функціональна ОСУ. Передбачає розподіл праці і спеціалізацію. Тут керівник управляє функціональними підрозділами: службою маркетингу, інженерно-технологічною, економічною, фінансовою, дослідно-конструкторською та іншими службами. А останні виходять на виробничі підрозділи. Переваги – компетентне керівництво. Недоліки – суперечливість, неузгодженість розпоряджень, що надходять з функціональних служб, міжфункціональні конфлікти. З введенням стратегічного планування на першого керівника можна покласти обов’язки загального контролю за корпоративною стратегією. Крім того, нарівні з іншими функціональними службами створити ще одну – відділ стратегічного розвитку підприємства, який може очолити, як інші служби, відповідний заступник директора.
Лінійно-функціональна ОСУ. Це така структура, коли управління здійснюється за лінійною схемою (директор-цех-бригада-зміна), а функціональні служби лише допомагають лінійним керівникам в компетентному управлінні, уже не маючи управлінських повноважень. Переваги має в умовах незначних змін середовища, і полягають вони в оперативності і компетентності. В умовах нестабільності ці переваги втрачаються і така ОСУ стає непридатною, оскільки збільшується тривалість розробки і погоджень рішень, що веде до помітних втрат. Тому при стратегічному плануванні можна також додати ще один функціональний підрозділ, який буде керувати стратегічними змінами, а загальний стратегічний контроль залишити за директором чи відповідним заступником.
Дивізіональна ОСУ.Застосовується на підприємствах, які мають самостійні підрозділи - СБЦ або СОБ. Їм надається право не лише самостійно організовувати оперативну діяльність за названими вище ОСУ, але і стратегічну. Але корпоративний стратегічний план контролює генеральний директор і відповідний відділ стратегічного розвитку, очолюваний заступником генерального директора. Переваги – гнучке реагування на зміни в середовищі, швидкість прийняття рішень і їх висока якість. Недоліки – висока чисельність апарату управління.
Проектно-матрична ОСУ.При такій структурі оперативні і стратегічні проблеми розмежовуються. До функціональної чи дивізіональної ОСУ добавляється відділ з управління стратегічними проектами. Тобто створюється два напрями управління: а) вертикальний – управління лінійними структурними підрозділами і б) горизонтальний – управління проектами. До реалізації стратегічних проектів залучаються фахівці і ресурси різних підрозділів. Проекти, як зазначалося, - тимчасові структури. Переваги – висока гнучкість управління та орієнтація на інновації. Недоліки – збільшення чисельності управлінського персоналу та кількості інформаційних потоків, конфлікти через невизнання принципу єдиноначальності.
В результаті вибір тої чи іншої ОСУ залежить:
від розміру підприємства і номенклатури продукції. Чим більший розмір, тим більше рівнів управління і можливостей створення окремого відділу стратегічного управління;
від географічного розміщення – ізольованим регіонам варто надавати самостійність, переходити до дивізіональних ОСУ;
від технології – ОСУ будується на певній технології, але повинна сприяти оновленню продукції;
від ставлення менеджерів і власників до ОСУ – багато залежить від того, яким ОСУ вони надають переваги;
від динамізму зовнішнього середовища – чим він вищий, тим гнучкішою має бути ОСУ;
від відповідності стратегії, що реалізується на підприємстві.
4 14.3. Зміна організаційної культури і стилю управління відповідно до потреб реалізації стратегії
Поряд з ОСУ на ефективність впровадження стратегії в значній мірі впливає організаційна культура, стиль управління підприємством.
Організаційна культура – це певна філософія, певні постулати віри, що оволодівають більшістю працівників, щодо того, як досягти цілей; це певні естетичні стандарти, які домінують на підприємстві. Наприклад, віра, що охайність і ввічливість персоналу, сприяє іміджу фірми.
В склад оргкультури входять: норми поведінки на виробництві, яких добровільно дотримується більшість персоналу, атмосфера у стосунках між працівниками, поведінкові ритуали (посвячення у професію, відмічання першої зарплати т.д.), сленгові вислови, бренди, правила „гри», домінуючі цінності і філософія підприємства.
Оргкультура буває двох видів: а) природна, яка формується стихійно, без втручання керівництва; б) штучна– сформована ціленаправлено керівництвом. Причому, слід відмітити, що елементи нової оргкультури можна прищепити набагато швидше і дешевше, ніж змінити природну оргкультуру чи оргструктуру фірми.
Оргкультура проявляється: у стилі відносин між працівниками; у стилі прийняття рішень; у стилі управління змінами і крупними невідкладними проблемами; у ставленні до історії підприємства; в установлених формальних процедурах.
Чинники, під впливом яких формується оргкультура:
а) точки концентрації уваги вищого керівництва (від того, на що звертає в першу чергу увагу вищий керівник, формується певні норми і адекватна поведінка всього персоналу);
б) реакція керівництв на критичні ситуації;
в) особиста поведінка керівників, їх ставлення до службових обов’язків;
г) критерії стимулювання працівників;
д) критерії відбору, розстановки, просування і звільнення працівників (наприклад, якщо це відбувається під впливом особистої відданості, породжується підлабузництво тощо).
А ще серйозно появляються і вторинні чинники: зміна структури підприємства (делегування повноважень, рівень довіри, свободи в діях т.д.), процедури поширення інформації, дизайн приміщень, факти з історії підприємства, що зіграли якусь суттєву роль тощо.
Знаючи сутність, форми прояви і чинники оргкультури, керівництву підприємства, з переходом до стратегічного планування і управління, слід формувати нові елементи оргкультури, адекватні новому, стратегічному мисленню.
Зокрема, потрібно наполегливо впроваджувати у свідомість колективу такі стандарти поведінки:
-створення єдиної, зрозумілої для всіх стратегічної термінології;
-створення чіткого безболісного механізму регулярної зміни структури для управління стратегічним проектами, механізму наділення владою і позбавлення цих прав, закріплення певного статусу за окремими працівниками;
-розробка оцінок стратегічної поведінки працівників;
-формування оргкультури адекватної місії підприємства через формалізовані положення про сенс існування підприємства, його філософію;
-формування чесності і порядності у конфліктах інтересів, в дотриманні законодавства, у стосунках із клієнтами і всіма стейкхолдерами, в отриманні і використанні інформації т.д.
-впровадження конфіденційності стосунків;
-прищеплення персоналу порядності і справедливості в управлінні цінами, контрактами, рахунками і таке інше;
-створення у свідомості персоналу меж між стратегічною і оперативною діяльністю;
-встановлення норм, які регулюють неформальні стосунки.
Завершивши стратегічне планування, прийнявши до реалізації стратегічні проекти, паралельно з формуванням адекватних стратегічному управлінню організаційних структур і культури, наполегливо проводять стратегічні зміни, долаючи потужний опір.
Стратегічні зміни – це зміни, зв’язані з освоєнням підприємством нової галузі, нового ринку, нового товару, чи нової технології відповідно до стратегічного плану.
Стратегічні зміни на підприємстві бувають трьох рівнів:
-помірні зміни– коли підприємство виводить новий продукт на новий чи уже освоєний ринок. Тобто проходять зміни переважно в маркетингу;
-радикальні зміни– пов’язані з глибокими структурними перетвореннями в середині підприємства, зумовлені його поділом чи злиттям з аналогічною фірмою. Зміни тут відбуваються уже в номенклатурі, оргструктурі, оргкультурі тощо;
-докорінна реорганізація– це зміни, що забезпечують перехід підприємства у зовсім іншу галузь. Тут зміни носять докорінний характер: в номенклатурі, ринках збуту, складі ресурсів, технології тощо.
Будь-яка зміна, як відомо, зустрічає опір. Тим більше стратегічна, від проведення якої нерідко залежать людські долі. А тому, приступаючи до стратегічних змін на підприємстві, треба бути готовим прикласти особливі зусилля: а) на передбачення характеру, направленості і сили опору, форм його прояву; б) до послаблення опору; в) проведення стратегічних змін.
Опір передбачають по комбінації двох параметрів: а) прийняття чи не прийняття змін, тобто наявність опору; б) форма опору(відкрита чи прихована).
Виясняють це шляхомспівбесід з окремими працівниками чи групами, анкетування, проведення нарад, зборів колективів тощо.
Для подолання опору і проведення стратегічних змін, залежно від ситуації і організаційної культури, що існує чи формується, менеджери використовують наступні стилі керівництва:
-конкурентний – акцент робиться на силу, примус, людину просто заставляють без особливих роз’яснень поступати так, як вимагає стратегія. Розв’язання такого конфлікту передбачає наявність переможця і переможеного.
-компроміс – помірна наполегливість менеджерів, намагання роз’яснити і порозумітись, навіть скооперуватись з тими, хто виступає проти змін.
-співробітництво – менеджери проводять зміни на основі кооперації з тими, хто чинить опір.
-пристосування – намагання співпрацювати з опонентами при дуже слабкому наполяганні на проведенні змін.
-самоліквідація – менеджери навіть не шукають шляхів співробітництва з тими, хто чинить опір, і не проявляють особливої наполегливості у проведення змін, має місце самоплив.
Нарешті, методи, що застосовуються при проведенні стратегічних змін можуть бути наступними:
-примушування– коли стратегічні зміни проводять під значним адміністративним тиском. Застосовується в умовах гострого дефіциту часу. Переваги – швидкість. Недоліки – значний опір, значні моральні і матеріальні втрати, негативні, як правило, соціальні наслідки;
-переконання і залучення– коли персонал переконують в необхідності змін і навіть залучають до співпраці. Застосовується, як правило, в комбінаціях з наступними методами і в тих же умовах. Переваги – персонал іде на зміни свідомо, поводиться добросовісно, а отже, сприяє змінам. Недоліки – повільність;
-адаптаційний– коли створюють умови для привикання до змін. Застосовують в умовах достатнього запасу часу і високої передбачуваності середовища. Переваги – невисокий опір і легкість проведення змін. Недоліки – повільність змін;
-кризовий– коли зміни проводять у надто мінливому і не передбачуваному середовищі, що загрожують існуванню підприємства. Тобто проводять в умовах загрози виживанню. Переваги – низький опір, оскільки страх перед банкрутством вищий, ніж перед змінами, має місце навіть підтримка змін. Недоліки – ризик провалу;
-метод управління опором– застосовують тоді, коли часу для проведення змін більше, щоб не застосовувати примушування, але менше, щоб застосовувати адаптаційний метод. Тобто застосовується в умовах помірної терміновості змін, при переривчастих змінах середовища, що постійно повторюються. Переваги – невисокий опір, пристосування до часу, значний ріст досвіду. Недоліки – складність, оскільки має місце поетапний плановий підхід, причому планування і проведення змін відбувається майже одночасно.
При здійсненні на основі стратегічного плану стратегічних змін виявляються помилки, допущені на певних етапах його формування, або ж внаслідок різкої, не прогнозованої зміни середовища, окремі достатньо обґрунтовані елементи плану стають малоефективними, а то і шкодять стратегічному розвитку.
В табл. 14.2. наведено характеристику системи стратегічних завдань і показників на підприємстві, відповідно до якої здійснюється оцінка результатів реалізації обраної стратегії.
Таблиця 14.2
|