Требования к управленческим решениям

Чтобы управленческие решения были эффективными, они должны отвечать ряду требований:

- Быть всесторонне обоснованными и своевременными, ставить реальные цели и сроки выполнения;

- Основываться на полной и достоверной информации;

- Не противоречить ранее принятым документам, согласоваться с ними;

- Характеризоваться полнотой содержания, охватам всех вопросов

проблемы;

- Охватывать объект и субъект управления, а также взаимодействия между ними;

- Не противоречить действующему законодательству, а опираться на нее;

- Находиться в рамках, установленных для органа управления компетенции, прав и полномочий. Управленческие решения должны приниматься в рамках существующих у субъектов управления полномочий, прав и обязанностей. Различные виды управленческих решений определяют и разные способы их разработки и принятия, а также особенности реализации принятых решений.

Управленческое решение немыслимо без проблемной ситуации. Проблемная ситуация характеризуется различием между желательным и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует развитию или нормальному функционированию организации.

Формирование и принятие решений по конкретным проблемам является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций менеджмента Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий .Этот процесс начинается с момента обнаружения проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы.

От правильности и своевременности принятия решений зависит эффективность работы любой организации. Для того, чтобы управление было реальным и не представляло собой распоряжений, которые невозможно выполнить, решение следует принимать на основе знаний объективных закономерностей функционирования организации в современных рыночных условиях.

Процесс принятия решений непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективные из них.

Процесс принятия рациональных решений проходит следующие этапы:

1. Диагностика проблемы. Диагностика - это определенные проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения.

2. Сбор информации. Необходимо понятие, что увеличение количества информаций не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация – это данные, существенно касающиеся конкретного вопроса. Характерными ошибками на этой стадии являются:

- использование удобной информации вместо правдивой;

- предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частным (вводящая в заблуждение экономики);

- сопротивление необходимости иметь решение под влиянием новой информации;

- технические, вычислительные ошибки.

3. Выявление ограничений. Пример ограничения – бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

4. Поиск альтернативы. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.

5 .Оценка альтернатив – определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

- Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому

предложенному варианту решения.

- Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют.

- Руководитель не принимает решений, перекладывая их на других.

- Чрезмерная тревожность или высокий уровень мотивации вынуждает

руководителя многократно возвращаться к уже принятым решениям.

6. Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями.

7. Установления обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Важной задачей в процессе принятия эффективных решений является выбор методов.

Для выработки решений чаще всего применяются методы комиссий, мозговойатаки и экспертных оценок. В практике управления различают единоличный (персональный) и групповой (коллегиальный) методы разработки решений.

При выработке решений применяется системный анализ, который составляет метод упорядочения проблемы – выяснение целей как социальной системы, построение дерева целей, альтернатив на достижение взаимосвязей элементов системы, перечень осуществляемых мероприятий.

Основной формой реализации управленческого решения является организационно—распорядительная деятельность, которая осуществляется с применением комплекса разнообразных методов управления.

В процессе реализации решения проводится оценка эффективности его выполнения. На основе этого руководитель делает вывод о целесообразности корректировки решения или снятия его с контроля и перехода к подготовке нового решения.

По форме управленческие решения принимаются в разнообразных формах: приказ, распоряжение, постановление, план целевая программа , бизнес-план.

Подходы к принятию решения

При принятии решения следует учитывать два существенных аспекта:

- Принимать решение, как правило, легко ( человек всегда принимает решение о направлении своих действий), трудно принимать хорошее решение;

- Принятие решения является психологическим процессом, в силу этого человеческие решения не всегда логичны, так как поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных).

В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах. В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.

Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим («правильным»). Лицо, принимающее решение при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов «за» и «против» по каждой альтернативе возможного решения. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при интуитивном подходе (без какого-либо обоснования) невысоки.

Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями илинакопленным опытом. Менеджер проводит анализ вариантов используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональное решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени. Что не всегда возможно и оправдано. Главное отличие между рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение при выборе альтернативы принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и его возможных альтернатив.

Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей, каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, американские руководители предпочитают «жесткий» подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как японские менеджеры больше внимания уделяют «мягкому» подходу в управлении, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью компании. Отдельные компании придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников организации) всегда отражают общую систему ценностей.

Поведенческие ограничения включают факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации при принятии управленческих решений. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать. Что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме, поведение подчиненных находится в значительной зависимости от способа обмена информацией с руководителем.

Негативное влияние среды принятия решения связано с риском , относящимся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Тесты на сообразительность.

1. Что надо сменить, если карта не идет?

2. Как безопаснее всего спать на работе?

3. Что нужно сделать, если вы совершили эпохальное открытие?

4. Последними его словами было: «Все против меня!» Что бы это могло значить?

5. Наибольшее потрясение я испытываю при виде женщин, когда они …Что?

6. Почувствовал, что его силы на исходе, он вспомнил рассказ Джека Лондона «Любовь к жизни» и …Что?

Задачи

1. Мешок сахара подмок и увеличил свой вес на 30%. Затем его сушили до тех пор, пока вес подмоченного товара не уменьшился на 30%. Вернулся ли вес товара к первоначальному?

2. Строительный блок весит 6,25 тонны. Сколько весит блок из того же материала, все размеры которого в 5 раз меньше %.

3. По прогнозу на лето в Санкт-Петербурге ожидается 80% дней с теплой погодой, 80% - с пасмурной и 60% ветреных дней. Сколько процентов времени будет одновременно тепло, облачно и ветрено?

Вопросы к семинарскому занятию.

1.Укажите, с какой периодичностью Вы будете контролировать различные показатели физического развития и физической подготовленности.

2. Опишите схему анализа влияния объемов тренировочных нагрузок ( на развитие физических качеств (физические качества выберите по своему усмотрению).

3. Основные этапы процесса контроля.

4. Сформулируйте основные задачи контроля.

5. Назовите основные характеристики эффективности контроля.

6. Назовите причины возникновения проблемной ситуации.

7. Опишите процесс принятия решения.

8. Назовите критерии принятия решения

9. Перечислите и дайте краткую характеристику процедуре выбора рационального решения.

10. Поясните процедуру формирования эффективного решения.